Проект по развитию бизнеса компании ООО "Жарю-Парю"

 Учитывая важность анализа проектов с точки зрения влияния результатов их реализации на внешние или внутренние рынки (финансовые, материальных продуктов и услуг, труда), а также на экологическую и социальную обстановку, Попов Ю.И. считает необходимым представить классификацию по критерию масштабности следующим образом[5]:

- Глобальные проекты;

- Крупномасштабные проекты;

- Региональные и проекты городского или отраслевого масштаба;

- Локальные проекты.

 Глобальными являются проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию на Земле.

Крупномасштабные проекты - это те, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в стране и не оказывает существенного влияния на ситуацию в других странах.

Региональными и проектами городского или отраслевого масштаба являются те из них, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в определенном регионе, городе, отрасли и не оказывает существенного влияния на ситуацию в других регионах, городах, отраслях.

Реализация локальных проектов не оказывает существенного влияния на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в регионах или городах, на уровень и структуру цен на товарных и иных рынках.

Необходимо отметить, что приведенные выше классификации проектов по критерию масштабности отражают различные аспекты данного понятия и являются взаимодополняющими.

По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на:

- Краткосрочные (от 1 до 3 лет);

- Среднесрочные (3-5 лет);

- Долгосрочные (более 5 лет).

По составу и структуре проекта и его предметной области выделяют:

- Монопроект - отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

- Мультипроект - комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления;

- Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

Кандидат технический наук, доцент Володин В.В., подразделяет проекты на традиционные и не традиционные. Для этого раскроем понятие этих двух видов проектов:

1) Традиционные проекты подразумевает собой некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.

2) Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности).

Сегодня  управление  проектами  вылилось  в  самостоятельную  дисциплину  со  своими стандартами, методикой,  сводом  знаний. Она  рассматривает  процессы,  общие  для  всех  проектов  и независящие от предметных областей.

Подготовкой стандартов проектного менеджмента, систематизацией лучших практик, полезных решений,  знаний  и  подходов  управления  проектами  профессионально  занимаются  крупнейшие институты.  Ведущей  организацией  признан  Международный  Институт  Проектного  Менеджмента (Project Management Institute – PMI, Филадельфия)  с  отделениями  в  ведущих  странах мира. PMI разработал и обновляет стандарты управления проектами ANSI PMI PMBOK, последняя третья редакция выпущена в 2004г.

Другие авторитетные международные организации по управлению проектами:

-  Европейская  ассоциация  управления проектами (International Project Management Association - IPMA;

-  Австралийский  институт  управления  проектами (Australian Institute of Project Management - AIPM;

-  Японская  ассоциация  развития  инжиниринга (Engineering Advanced Association – ENAA;

-  Московский филиал американского PMI;

-  Санкт-Петербургское отделение Института Проектного Менеджмента;

-  Российский ассоциация управления проектами, член ассоциации IPMA.

Методология успешного управления проектами позволяет:

•  отобрать проект, определить цели проекта и провести его обоснование;

•  выявить структуру проекта, подцели, основные этапы работ и сроки выполнения;

•  составить график реализации проекта и распределить ресурсы;

•  рассчитать смету и бюджет проекта, определить источники финансирования;

•  спланировать и учитывать риски;

•  подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты;

•  обеспечить контроль над ходом выполнения и изменениями проекта;

•  и,  главное,  выполнить  проект  в  установленный  срок,  не  превысив  бюджет  и  удовлетворив требования заказчика по объему и качеству работ.

Стандарты ANSI PMI PMBOK предлагают  организационный  подход  к  планированию  и  управлению  проектами,  выделяют  и описывают  процессы  и  методы  управления  проектами.  Стандарты описывают  как технику,  так  и  искусство  управления  проектами.  Техническая  сторона  управления  проектом подразумевает:

•  планирование процессов проекта;

•  интеграцию всей совокупности элементов проекта, соблюдение логических частей проекта;

•  составление и соблюдение расписания;

•  размещение ресурсов и бюджетов;

•  назначение персонала и распределение информации;

•  изменения проекта и документирование работ;

•  отчеты о состоянии, анализ освоенных объемов и т.д.

Искусство  управления  проектом  отражает  социокультурный  аспект.  Поскольку  в  проекте задействовано множество заинтересованных сторон и исполнителей, то управление их отношениями и взаимодействием, направление вектора усилий на достижение целей проекта требует определенных знаний и межличностных навыков:

•  руководства;

•  решения проблем;

•  управления командой;

•  ведения переговоров;

•  управления ожиданиями клиента и т.д.

1.2. Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы), временной интервал между моментом начала и окончания проекта называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логи­ко-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области.

Различают жизненный  цикл  проекта  и жизненный  цикл  продукта. Обычно  первый  является частью (одной  из  фаз)  второго.  Например,  по  завершению  проекта  вывода  на  рынок  некоторого продукта, жизненный цикл продукта на этом не заканчивается.             

Три  ограничения - сроки, бюджет, качество - предъявляют  особо  жесткие  требования  к управлению таким организационным мероприятием, как проект, на всех стадиях жизненного цикла.

Несоблюдение  одного  из  ограничений  может  стать  причиной  не  успешного  исхода  проекта. Например, таблица 1.

Таблица 1

Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекта в ка­честве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существо­вания, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и вни­мания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существу­ет несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к кон­кретной отрасли промышленности или типу проекта. В общем виде жизненный цикл представлен на рис. 2.

Рис. 2. Жизненный цикл проекта[6]

Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, ког­да проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно уси­лия достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется (определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; опре­деляются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возра­стает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производится основная часть проектных работ - и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям.

На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает выс­вобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и формирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновремен­но, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тща­тельное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Следовательно у каждого проекта есть свой жизненный цикл - временной период от момента фиксации деловой идеи до момента окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, произведенных в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме.

Проект во временном пространстве проходит через разные этапы экономического существования:

1) этап затрат, в течение которого вынужденно осуществляются лишь вложения, связанные с подготовкой тех обязательных условий производства нового товара, продукта, услуги (суть деловой идеи);

2) этап сдачи-приемки проектного объекта. Этот момент служит водоразделом между такими различными блоками действий, как подготовка условий для начала производства и моментом начала самого производства;

3) этап эксплуатации проектного объекта до момента окончания срока окупаемости проекта, т.е. до момента 100%-ного возврата вложенного в проект капитала с учетом изменения ценности денег, этот этап называется компенсационным периодом коммерческой эксплуатации проекта;

4) этап прибыльного функционирования проектного объекта, т.е. та стадия эксплуатации, на протяжении которой проектный объект начинает приносить экономическую прибыль (если деятельность действительно носит не убыточный или бесприбыльный характер), т.е. начинается так называемая "стрижка купонов", что, по существу, является следствием ранее предпринятого усилия, т.е. рискового вложения капитала - инвестирования в проект.

Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход".

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.