Планирование привлечения и адаптации персонала На примере ООО «Ростов-на-Дону Водоканал»

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей  силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все занятые  на каком-то конкретном предприятии  образуют один внутризаводской рынок  труда, первоначально стоит рассмотреть  вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить  из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения  кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей  силы, то предприниматели должны планировать  ее передачу па рынок труда таким  образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в  новый трудовой процесс. Планы социального  развития, часто критикуемые в  настоящее время как дорогостоящие  и наносящие ущерб способности  организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше  благодаря социально ориентированным  мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при  сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться  по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в  интересах как работополучателей, так и предприятий с «меньшим принуждением» и, как правило, с  меньшими затратами. Последствием таких  превентивных мер стала бы, кроме  того, меньшая социальная напряженность.

Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых  работников, является продумывание того, каким образом с перспективой на будущее можно будет покрыть  фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей  силы следует рассматривать как  внутрифирменный, так и внешний  по отношению к предприятию рынки  труда.

В целом внутрифирменные  решения считаются лучшими, так  как:

-    они укрепляют убежденность в том, «что и на собственном предприятии можно стать кем-то», в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;

-    переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;

-    в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобождаются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает данным работникам новый вид занятости.

Внутрифирменное привлечение  рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности  трудом и поэтому способно снизить  текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей  силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением  труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало  себя ознакомление посредников с  рабочими местами при осмотре  предприятий. Важными являются также  связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых  кадров. Содействие развитию этих контактов  оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для  студентов - их работа во время каникул. И, наконец, к возможностям привлечения  рабочей силы извне (вне рамок  предприятия) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках  работы, а также публикация собственных  объявлений о найме на работу.

Для привлечения рабочей  силы извне важно, в какой степени  своевременно начать осуществление  всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность  в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских  условиях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования  с обеих сторон следует с достаточной  тщательностью осуществлять отбор  новых работников. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить  вопрос о пригодности претендента  па предполагаемую работу. Служебная  характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется  повторить в конце ознакомительного периода [9].

Одной из проблем работы с  персоналом в организации при  привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.

Выделяют два вида адаптации:

-    первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

-    вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной  адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается  в особой заботе со стороны администрации  организаций [11].

Цель планирования профессиональной адаптации сотрудника на рабочем  месте заключается в создании предпосылок и условий для  успешного освоения сотрудником  основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в  целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Весьма интересен опыт компаний, где планирование и организации  профессиональной адаптации на рабочем  месте включает в себя:

-    разработку "Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте". Составляется непосредственным руководителем совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу;

-    заслушивание "Анализа - отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы". Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала;

-    проведение процедуры обучения в соответствии с "Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника". На 14-21 день после выхода на работу;

-    формирование письменного "Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации". Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока;

-    проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока;

-    собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока;

-    принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником [10].

Технология процесса адаптации  состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и  адаптационный.

На подготовительном этапе  осуществляется разработка документационного  обеспечение процесса адаптации. Информационная брошюра - дает общее представление  об организации (история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура, нормы корпоративной  культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно  рабочего места сотрудника (функции  подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные  требования к работнику, возможность  профессионального роста).

В большинстве организаций  разрабатывается Программа адаптации  работника в форме документа  оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий  с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных  за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление  контроля за выполнением указанных  мероприятий.

С содержанием программы  адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись  ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

-    план становления работника в должности (профессии, специальности);

-    план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

-    план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

-    план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы [12].

Кроме этого на данном этапе  разрабатываются следующие документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

На информационном этапе  менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается  с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними  правилами, проводит ознакомительную  экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила  входа и выхода, расположение информационного  стенда).

На ознакомительном этапе  нового работника представляют непосредственному  руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу  провожает его на рабочее место  и представляет непосредственному  руководителю. Руководитель доводит  до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя нового работника в  коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения  и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать  в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени  с начала работы во время собеседования  руководитель или

наставник совместно с  проходящим адаптацию заполняют  адаптационный лист. На этом этапе  осуществляется оценка текущих показателей  адаптации, на основе нормативного документа  «Оценка уровня адаптированности сотрудников  организации». В качестве показателей  продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий  в его адаптационном листе. Эти  данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе  делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует  результаты оценки, проведенной в  два этапа: через один месяц и  через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом. Один раз в месяц в течение  трех месяцев руководитель пишет  отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной  форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения.

Заключение об итогах адаптации  подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или  продолжении или отказе в трудоустройстве  работника после прохождения  адаптационного периода [12].

Таким образом, можно сделать  следующие выводы. Планирование привлечения  персонала - планирование мероприятий  по найму и приему персонала с  целью удовлетворения в перспективе  потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. План привлечения персонала устанавливает: требуемое количество, типы людей  и сроки привлечения; особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними; программу набора. Одной  из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является планирование трудовой адаптации. Цель планирования адаптации  сотрудника на рабочем месте - создание предпосылок и условий для  успешного освоения сотрудником  основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в  целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

2 Планирование  привлечения и адаптации персонала  в ООО «Ростов-на-Дону Водоканал»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности предприятия

Истоки создания первого  провинциального водопровода в  Ростов-на-Донуе относятся к первой трети XIX века. Первая попытка организации  водоснабжения города была предпринята  в 1827 году Ростов-на-Донуским военным губернатором графом П. К. Эссеным. Далее реализацию идеи организации централизованного водоснабжения города продолжил Ростов-на-Донуский военный губернатор граф В. А. Перовский и к 1861 году стал функционировать первый летний водопровод. Вопрос об устройстве канализации в Ростов-на-Донуе возник ещё в 1870 году, когда население города насчитывало 38 тыс. человек. Первые магистральные сети по отводу канализации были проведены в 1917 году.