Планирование привлечения и адаптации персонала На примере ООО «Ростов-на-Дону Водоканал»

 

Виды адаптации персонала:

-    психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим, психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

-    социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

-    профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);

-    организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией [5].

По мнению автора А. Каланчина  среди основных целей адаптации  новых работников обычно выделяют следующие:

-    уменьшение стартовых издержек, т. к. новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация и до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат;

-    вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

-    снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации;

-    сокращение текучести кадров среди новых работников;

-    экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

-    развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу [4].

1. 2 Кадровое планирование, как функция управления

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как - процесс обеспечения организации  необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные  рамки.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в  нужный момент времени и в необходимом  количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

-    прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-    изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

-    анализ системы рабочих мест организации;

-    разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Требования к кадровому  планированию:

-    гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

-    устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации;

-    учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

-    координации отдельных планов и их взаимозависимости;

-    выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

-    наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.

Кадровое планирование создается  на базе целей организации и состоит

из 4 частей:

-    кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

-    кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

-    кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

-    кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

-    получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-    наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-    уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [6].

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

-    определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

-    определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

-    определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

-    разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование  базируется на стратегических  планах организации. На основании  стратегических планов организации  рассматривается план человеческих  ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой  проблемы: требуемое количество  рабочей силы (по должностям и  специальностям) и ее качество (уровень  знаний, опыта, навыков) для заданной  производственной программы и  организационной структуры фирмы.  Для этого используются различные

методы, в том числе  «фотография» рабочего места, анкетирование  и собеседования с работниками.

3    этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

-    оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

-    оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

-    оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

-    оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4    этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько  видов кадрового планирования:

-    стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

-    тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

-    оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно  ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой  тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос  кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом    (от    1 до    3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных  оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и  выделяемых материальных средств с  указанием их вида, количества и  времени. Детально прорабатывают все  подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается  обобщению. Более распространен  на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с  персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с  подробной проработкой оперативных  действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

В теории прогнозирования  разработаны различные методы, которые  могут быть применимы и для  прогнозирования потребности в  персонале. Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

-    метод экспертной оценки - для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители;

-    метод групповых оценок - образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач (например, «мозговой штурм»);

-    метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения;

-    методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации.

Количественная потребность  в персонале планируется посредством  определения его расчетной численности  и ее сравнения с фактической  обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

-    общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

-    дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

-    балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение;

-    нормативный метод - в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции;

-    статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее) [7].

1. 3 Характеристика  планирования привлечения и адаптации  персонала

Процесс привлечения персонала  начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные  должности).

Планирование привлечения  персонала - планирование мероприятий  по найму и приему персонала с  целью удовлетворения в перспективе  потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

План привлечения персонала  устанавливает:

-    требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;

-    особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;

-    программу набора.

При привлечении персонала  используются две возможности:

-    привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу;

-    привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться  по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность  принимаемых решений. Здесь важно  учесть, к примеру, сохранение структуры  кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей  силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата  в коллективе, осуществление личных надежд работников [8].