Оплата праці як чинник мотивації персоналу на пфідприємстві

Таким чином, просоціальні мотиви, пов'язані з ідентифікацією з групою, почуттям обов'язку та відповідальністю, є важливими в спонуканні людини до діяльності. Актуалізація у суб'єкта діяльності цих мотивів здатна викликати його активність у досягненні суспільно значущих цілей.
Мотив афіліації (від англ. Affiliation - приєднання) - прагнення до встановлення або підтримуванню відносин з іншими людьми, прагнення до контакту і спілкуванню з ними. Сутність афіліації полягає в самоцінності спілкування. Аффіліатівное спілкування - це таке спілкування, яке приносить задоволення, захоплює, подобається людині.

Індивід, однак, може спілкуватися й тому, що намагається залагодити свої справи, встановити корисні контакти з необхідними людьми. В такому випадку спілкування побуждается іншими мотивами, є засобом задоволення інших потреб особистості і з аффіліатівной мотивацією нічого спільного не має. Метою аффіліатівного спілкування може бути пошук любові  з боку партнера по спілкуванню.

Негативна мотивація - спонукання, викликані усвідомленням можливих неприємностей, незручностей, покарань, які можуть послідувати у разі невиконання діяльності. Наприклад, школяра до навчання можуть спонукати вимоги і погрози батьків, боязнь отримати незадовільні оцінки. Навчання під впливом такого мотиву набуває характеру захисної дії і є примусовою.
У випадку дії негативної мотивації людини спонукають до діяльності страх перед можливими неприємностями чи покаранням і прагнення їх уникнути. Він міркує так: «Якщо я цього не зроблю, то мене чекають неприємності». Ось що спонукає до діяльності під впливом негативної мотивації.

Форми негативних санкцій, які можна застосовувати і які здатні актуалізувати негативну мотивацію, різноманітні:

• вербальне покарання;

• матеріальні санкції (штраф, позбавлення привілеїв, стипендії);

• соціальна ізоляція (зневага, ігнорування, неприйняття групою, соціальний остракізм);

• позбавлення волі;

• фізичне покарання.

Основним недоліком негативних санкцій є короткочасність їх впливу: вони стимулюють до діяльності (або стримують від небажаних вчинків) тільки на період їх дії. Негативна мотивація тим сильніше впливає на людину, чим більше його впевненість у неминучості покарання.

Таким чином, негативна мотивація, в тому числі і покарання, - досить сильний мотиваційний фактор, який здатний спонукати людину до діяльності, проте не позбавлений багатьох недоліків і небажаних наслідків.

Заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме:

матеріальні винагороди:

- ставка заробітної плати;

- додаткові виплати;

- участь в акціонерному капіталі;

- участь у прибутках:

додаткові стимули:

- плата за навчання;

- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);

- медичне обслуговування;

- страхування;

- відпочинок за містом.
       Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди - не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на :

- прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;

-непрямі — у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.
Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород має базуватись на таких принципах:

- форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;

-механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;

- частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.
Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.
Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату).


 

3. Методи та способи мотивації персоналу через оплату праці .

Методи мотивації умовно поділяються на економічні та неекономічні,

останні, в свою чергу, поділяються на організаційні та моральні. Однак на практиці всі вони тісно взаємопов'язані, взаємообумовлені і часто плавно переходять один в іншій. Часом методи мотивації навіть важко розділити, оскільки, наприклад, грошова винагорода не тільки дозволяє придбати певні блага, а й приносить популярність, повага, шана. Економічні методи мотивації грунтуються на тому, що в результаті їх застосування працівники отримують певні вигоди, що підвищують їх матеріальний добробут. Такі вигоди можуть бути прямими, наприклад у вигляді певної суми грошей, або непрямими, що полегшують одержання прямих. Основною формою прямої економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи. Зазвичай вона залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості та якості витрачається праці. Використання тих чи інших форм і систем заробітної плати в основному залежить від сфери діяльності працівників, характеру трудових і технологічних процесів, завдань стимулювання і т. п. Погодинна форма заробітної плати застосовується у відношенні керівників, фахівців, службовців, а також робітників, результати діяльності яких або не піддаються точному обліку і виміру, або не вимагають його зовсім, наприклад наладчиків обладнання. Залежно від способу нарахування вона буває погодинною, денною і помісячною. Мотивуючими елементами при погодинній оплаті праці є її розмір і наявність у необхідних випадках премій. Для ефективного її застосування потрібно:

-                     дотримуватися певні умови, зокрема вести точний облік фактично відпрацьованого часу;

-                     використовувати обгрунтовані норми і нормативи, що регламентують обсяг виробітку, чисельність персоналу, виробничі завдання тощо;

-                     правильно розподіляти роботу між виконавцями з урахуванням їх кваліфікації, досвіду і професії.[7, 91]

Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Це завдання є не простим, тому що ситуація на нашому підприємстві унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему основним робітником на підприємствах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, які не стосуються специфіки підприємства і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

- премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;

- премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, чи то індивідуальна, чи групова робота;

- повинен існувати певний прийнятний метод виміру
збільшення продуктивності;

- робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;

- додаткові зусилля працівників, які стимулює премія, повинні перевищувати витрати на виплату цих премій. [7, 95]

 Крім основної заробітної плати існує і додаткова, яка пов’язана з професіоналізмом, кваліфікацією, діловими навичками  і виплачується у формі різних доплат, звичайно компенсації. Іноді заробітна плата буває неявною, тобто у вигляді різних пільг, які на практиці значно збільшують доходи суб'єкта.

Рівень оплати праці відбиває формальну оцінку трудового внеску працівників в кінцеві результати, їх старанності, професіоналізму і кваліфікації, тому він повинен зростати разом з ними. Однак більш дієвим стимулюючим засобом він стає разом із системою преміювання. Зазвичай робітників преміюють за підсумками досягнення одного-двох показників, службовців і фахівців - двох-трьох показників. Підставою для преміювання є економія ресурсів, збільшення прибутку, перш за все у сфері діяльності, що не має прямого відношення до конкретного співробітника, різні наукові досягнення, раціоналізаторські пропозиції, успішне проведення заходів з попередження проблем, виняткові заслуги. Щоб премії грали роль дійового стимулюючого фактора, вони, як свого часу показав Ф. Тейлор, повинні складати не менше 30% основного заробітку.

Передумовами успішного преміювання можна вважати:

-                     вірний вибір системи показників, що виходять з конкретних завдань, які стоять перед підприємством;

-                     диференціацію показників залежно від ролі і характеру підрозділів, рівня посад;

-                     орієнтацію показників преміювання на реальний внесок у кінцеві результати, ефективність і якість роботи, облік загальних досягнень підприємства;

-                     конкретність, зрозумілість, гнучкість, справедливість критеріїв оцінки досягнень [17, 182].

           Загальний принцип преміювання - винагорода за будь-які, навіть незначні успіхи, а також потенційна необмеженість його розміру і своєчасність виплати. Критерії і нормативи, за якими здійснюється преміювання, необхідно регулярно переглядати з урахуванням зміни умов діяльності фірми, її цілей, економічного становища і т. п. Грошові виплати у формі заробітної плати і премій, які використовуються в якості важелів стимулювання, залежно від конкретної ситуації можуть бути пропорційними і непропорційними досягнутими результатами.

В основі позитивного стимулювання лежать премії за більш високі результати і байдуже ставлення до низьких, що спонукає передовиків в ще більшому ступені "вириватися" вперед у порівнянні з іншими. У цілому система грошових виплат повинна забезпечувати більшості працівникам бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, залучає нових працівників. Систему додаткових виплат широко застосовують в Японії. Багато фірм практикують такі виплати своїм співробітникам двічі на рік: один раз перед літніми відпустками і вдруге - в першій половині грудня. Якщо фірма має високі виробничі показники, додаткова виплата може бути такою ж як заробітної плати працівника. При незадовільних показниках співробітники не розраховують на отримання додаткової виплати і не розчаровуються в тому випадку, якщо не отримують її. Крім премій та заробітної плати існує ще один вид грошових винагород, що має певний мотиваційний ефект, - участь в прибутках. Перш за все це відноситься до додаткового прибутку, до 75% якої можуть отримувати працівники. Здійснюють такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди наочно бачили їх зв'язок з результатами своєї роботи. Для керівників регулярно практикуються бонуси - великі одноразові виплати з прибутку один-два рази на рік. В основі добре спроектованих і розроблених систем прямого фінансового заохочення і розподілу вигод, як правило, лежать наступні основні принципи :

-                     комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;

-                     опора на обгрунтовану систему оцінки робіт;

-                     продумані, обгрунтовані і прийнятні критерії виміру та оцінки;

-                     "розумні" нормативи;

-                     чіткий зв'язок заохочення з результативністю;

-                     вимірювання і винагорода всіх робіт і обов'язків;

-                     простота;

-                     узгодження винагороди та результативності в часі;

-                     створення атмосфери співпраці більшою мірою, ніж конкуренції;

-                     винагороду у вигляді стимулювання, а не за прийнятні рівні результативності;

-                     дієва і економічна стратегія залучення працівників у висунення ідей щодо підвищення продуктивності праці;

-                     контроль за нормативами;

-                     наявність механізму для перегляду нормативів;

-                     "гарантія" роботи;

-                     прогнози обсягу робіт [7, 106].

Головним питанням практичного застосування системи збалансованих показників є математична основа її розбудови. Незважаючи на те, що фінанси є лише однією з чотирьох складових системи, наявність чітко визначених показників є запорукою ефективного функціонування системи управління. На думку автора, всі показники, що входять до системи збалансованих показників, мають бути обчислювані за затвердженою на підприємстві методикою. Наявність показників, які обчислюються за системою експертних оцінок, на думку автора, не повинні мати переважну питому вагу, оскільки мають ознаки суб’єктивного бачення.

Треба наголосити, що для застосування цієї моделі підприємство повинно мати чіткий план розвитку та бачення свого місця на ринку на 3–5 років наперед. Лише за цих умов можливе використання цієї моделі та її ефективне поєднання з системою мотивації управлінського персоналу.

Для практичного застосування системи збалансованих показників для мотивації персоналу розглянемо застосування показника доданої економічної вартості (EVA). Для розрахунку цього показника буде використано формулу 3 як висновок з нерівностей 1 та 2.

ROCE > WACC .                                                                                         (1)

EVA > 0                                                                                                        (2)