Оплата праці як чинник мотивації персоналу на пфідприємстві

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході — постійне заохочення нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формує преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, пов’язуючи їхній розмір з приростом обсягу продажу нової продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва тощо. Так, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким не менше 25 % обсягу продажу має припадати на нову продукцію. Дотримання цього нормативу та фактичне підвищення частки нової продукції в загальному обсязі продажу є підставою для створення фонду стимулювання нововведень і збільшення його абсолютних розмірів.

Широко використовується преміювання за створення нової продукції у відомій компанії «Фіат». Тут, починаючи із середини 80-х рр. під гаслом «Ризик — відповідальність — винагорода» відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. Цією системою охоплено і триста найвищих менеджерів. При цьому поширилося застосування так званих «відкладених премій». Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведень, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад, на один чи два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1,4 залежно від «поведінки» нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

Підкреслимо, що система «відкладених премій» є надбанням не тільки компанії «Фіат», її широко застосовують у різноманітних варіантах фірми ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві [8, с. 172-173].

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар’єру працівника. Це пов’язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: урухомити економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Виконання цих завдань потребує такого підходу до побудови організації заробітної плати, коли працівник на перших етапах своєї трудової кар’єри отримує винагороду за свої послуги нижчу за створюваний ним граничний продукт, а згодом його заробіток починає перевищувати зазначений продукт. Головна перевага такого підходу до побудови системи оплати праці, на думку його розробників, полягає в такому. Працівник, який отримує заробітну плату, що відповідає граничному продукту, не дуже дорожить своєю роботою. Якщо виявиться несумлінне ставлення працівника до функціональних обов’язків або коли його буде спіймано на крадіжці чи обмані та звільнено, то йому не так уже й складно буде знайти собі нову роботу з такою самою заробітною платою. Інакше ставитиметься до роботи працівник, який знає, що його заробітна плата з кожним роком трудового стажу буде наближатися до рівноважного значення, а згодом і перевищить його. Це дисциплінуватиме працівника, спонукатиме його до сумлінної праці, «закріплюватиме» за фірмою [9, с. 4-5].

Для роботодавця принципово важливо, щоб граничні витрати на робочу силу не перевищували граничного доходу, а тому «переплата», яку матиме працівник у кінці кар’єри, має врівноважуватися тією «недоплатою», що практикується на початку кар’єри.

7. Пріоритетне стимулювання досягнення якісних показників підтверджується також значною перевагою оплати розумової праці проти фізичної. Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРH — на 20 %; Італії і Данії — на 22 %; Люксембурзі — на 44 %; Франції і Бельгії — на 61 %. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРH — на 15 %, Hідерландах — на 23 %, Франції — на 30 %, Бельгії — на 40 %.

У США керівники нижчих ланок (майстри, керівники груп, секторів) у середньому мають річний дохід у 1,5 раза вищий ніж промислові робітники. Дохід менеджерів середньої ланки в 2,5 раза вищий ніж у робітників. І цей розрив останнім часом зростає. Фірми влаштовують справжнє полювання на компетентних і перспективних керівників, приваблюючи їх високими ставками. Заслуговує на увагу досвід США щодо пріоритетного стимулювання праці інженерних кадрів, який забезпечує талановитим і перспективним інженерам можливість максимальної реалізації своїх інтелектуальних здібностей. За рівнем оплати праці інженерним кадрам належить тут одне з провідних місць. Так, згідно з даними обстеження працівників двохсот масових професій, проведеного Бюро статистики праці США, середньотижнева заробітна плата американських інженерів (603 дол.) майже у два рази перевищує середню заробітну плату робітників (309 дол.). Як видно з рис. 3.2, лише в адвокатів середньотижнева заробітна плата незначно (на 7 відсотків) вища ніж у інженерів. Проти зарплати інженерів заробітна плата кваліфікованих робітників (ремонтників, інструментальників, механіків, операторів, енергетиків) становить 62 %, а напівкваліфікованих і некваліфікованих робітників (різноробочих, підручних, складальників тощо) — менше ніж 50 %.

1 – працівники громадського харчування                                   8 – адвокати й судді

2 – працівники торгівлі                                                           9 – економісти                                                                                              

3 – техніки                                                                         10 – викладачі коледжів і університеті

4 – працівники мистецтва                                                11 – кваліфіковані робітники

5 – керівні працівники                                                           12 – оператори машин, складальники

6 – лікарі                                                                             13 – водії легкових автомобілів

7 – інженери                                                                                   14 – підручні та різноробочі

Рис. 3.2 Середньо тижнева заробітна плата в США (у % до зарплати інженерів) [35, с. 248].

8. Стійка тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінювання конкретних заслуг працівника. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає в такому. Беззаперечно доведено, що працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію, посідають таку саму посаду або виконують однакову роботу завдяки своїм природним здібностям, ініціативі, досвіду тощо можуть досягати різних результатів у роботі. Ця різниця має відображуватись і в рівні заробітної плати конкретних працівників.

Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, у тому числі широке використання контракту як особливої форми трудового договору між роботодавцем і найманим працівником, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. На думку спеціалістів, справедлива організація такого оцінювання вже сама собою стимулює підвищення ефективності праці. Індивідуалізація трудових доходів працівників на підставі результатів оцінювання забезпечується як за допомогою диференціації тарифних ставок, посадових окладів, так і за допомогою інших складових винагороди за працю (премій, надбавок, доплат тощо). Уже нині помітно знизилася частка тарифної частини заробітку і зросла його змінна частина, яка залежить від особистого внеску працівника у фінансовий стан фірми. Статистичні дані свідчать, що в останні роки зростання заробітної плати, хоча й уповільнене, відбувається в основному за рахунок індивідуалізованої частини заробітку. Так, у Франції 1990 р. на індивідуалізовану заробітну плату припадало 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників. Нині певна індивідуалізація торкається вже й тарифної частини. Це видно з того, що все більше підприємств традиційну тарифну ставку того чи іншого розряду розділяють на 2 або 3 тарифні ставки для більшої диференціації тарифу залежно від індивідуальних характеристик працівника і його діяльності. Так, на багатьох підприємствах Швеції тарифна ставка члена виробничої бригади залежить від рівня оволодіння ним суміжними професіями. Новачок у бригаді отримує найнижчий тариф. Після 6-місячного курсу навчання тарифна ставка підвищується на 5 %. Якщо через 18 місяців робітник може виконувати 50 % видів робіт у бригаді і складе іспит з теорії, його переводять на третій рівень з підвищенням заробітної плати на 7 %. На четвертий рівень переводяться робітники, які засвоїли повний теоретичний курс і 70 % робіт, що виконуються бригадою. За таких умов тариф підвищується на 11 %. Ухил до індивідуалізації трудових доходів не означає відмови від урахування і стимулювання колективних результатів діяльності. Економічна думка постійно шукає (і знаходить) можливість компромісу між цими двома складовими. Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг та індивідуалізація оплати праці спочатку стосувалися тільки керівників і службовців, а згодом певною мірою поширилися й на робітників. Нині в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів у 80 відсотках компаній, а робітників — майже у 50 відсотках. У Франції індивідуалізація заробітної плати як особливий метод відзначення заслуг використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів. Водночас є фірми, які індивідуалізують заробітну плату для всіх категорій персоналу, наприклад фірма «ЗМ». Починаючи із середини 80-х рр. ця фірма в основу диференціації заробітної плати покладає оцінку індивідуальних показників роботи (оцінку заслуг) всіх 3800 її працівників. Проведені опитування серед персоналу фірми свідчать, що 3/4 працівників підтримують таку практику індивідуалізації заробітної плати. Індивідуалізація оплати праці потребує запровадження методів оцінки заслуг та постійного їх удосконалення. Зарубіжний досвід свідчить про доцільність використання багатофакторних методів оцінки заслуг. При цьому вибір факторів має тісно пов’язуватися з родом діяльності, функціональними обов’язками, характером продукту праці тощо. У США, за свідченням фахівців, фірми найчастіше використовують такі фактори, як результативність роботи, її якість, своєчасність виконання, метод роботи, ініціативність, дотримання техніки безпеки, стиль роботи, адаптація до робочого місця тощо. Заслуговує на увагу багатофакторна модель оцінки заслуг, запропонована англійськими спеціалістами. Вона включає набір з п’яти чинників і такої самої кількості рівнів (A, В, С, D, E): Швидкість виконання роботи, проекту: А — дуже повільно; В — повільно; С — на середньому рівні; D — швидко; Е — дуже швидко. Готовність приймати рішення: А — перекладає відповідальність на іншого; В — ухиляється від відповідальності; С — готовність на середньому рівні; D — активно приймає рішення; Е — сам шукає відповідальної роботи. Ініціативність: А — іде торованою дорогою; В — зрідка подає пропозиції; С — ініціативність на середньому рівні; D — часто подає пропозиції; Е — часто подає оригінальні пропозиції. Стосунки з колективом: А — активний антагоніст; В — пасивний антагоніст; С — нейтральний; D — пасивно контактний; Е — активно контактний. Якість роботи: А — багато помилок; В — відчутна певна недбалість; С — на середньому рівні; D — ретельний; Е — дуже ретельний. Кожному рівню відповідає певна кількість балів: для А — 15…35; для В — 36…59; для С — 60…83; для D — 84…96; для Е — 97…108. Середню кількість балів отримують діленням набраної суми на кількість чинників оцінки. Результати оцінки використовуються так. Найоптимальніші результати є підставою для переведення працівників у вищі розряди або на вищі посади. За результатів, які дають підставу для висновку про «відповідність установленим вимогам», передбачається певне матеріальне заохочення — премії, надбавки тощо. За даними англійських фахівців, розподіл персоналу фірм за цією моделлю має приблизно таку структуру: 60 % персоналу мають результати близькі до прийнятних середніх; 10 % значно перевищують вимоги; 20 % перевищують вимоги і близько 10 % не виконують встановлених вимог, а отже, і не заохочуються.

Оцінка заслуг здійснюється, як правило, один раз на рік, а ново- призначених працівників частіше — один раз на півроку чи навіть щокварталу. Традиційно оцінка заслуг персоналу є обов’язком безпосереднього керівника. Проте нині для більшої об’єктивності до оцінювання залучаються і колектив, і самі працівники. Західні спеціалісти вважають, що самооцінка має бути обов’язковим елементом загальної оцінки заслуг. Побоювання, що, оцінюючи свої результати, працівник завищить їх рівень, як правило, не підтверджуються. У процесі самооцінки, як свідчать результати спеціальних досліджень, працівник виявляє максимум свідомості та самокритичності [13, с. 152-156].

Вивчивши вітчизняний та зарубіжний досвід матеріального стимулювання вважаємо за необхідне на СГ ТЗОВ «Слава» провести удосконалення тарифної системи оплати праці, враховуючи специфіку господарської діяльності й сучасні підходи до оцінки відповідності трудових результатів. Таку задачу можна розв’язати на основі запровадження в системі оплати праці споживчої кооперації досить поширеного підходу, що має назву «грейдова система». Найбільш відомі системи грейдінга, запропоновані компаніями Watson Wyatt і Hay Group.

Грейд (англ. – розряд, степінь, ступень) – група посад з однаковими рівнями заробітної плати. Грейдинг – система розподілу посадових розрядів відрізняється від вітчизняних класифікацій посад (тарифної системи) в першу чергу тим, що об’єднує всі посади організації у єдину систему координат.

Введення грейдингу вимагає від підприємства чіткої ієрархічної системи. В один грейд можуть входити посади одного рівня із самих різних підрозділів кооперативної організації. Такий підхід дозволить оцінити важливість кожної професії і посади для цілей організації і потім встановити розмір заробітної плати у відповідністі з цією оцінкою. Таким чином, робітники, що мають більшу важливість для досягнення цілей, які стоять перед господарюючим суб’єктом будуть отримувати вищу заробітну плату, що при інших рівних умовах може підвищити ефективність системи матеріального стимулювання.

Приналежність співробітника до того чи іншого грейду (і, відповідно розмір заробітної плати) визначається з допомогою оцінки професійних компетенцій. Система грейдів розділяє персонал на рівні (в залежності від компетенцій).

Співробітники однієї посади, знаходяться на різних ступенях грейду, отримують різні заробітні плати. Просування вверх залежить не лише від стажу, але і від якості роботи, що визначається регулярною атестацією.

Як правило система грейдів є базовою для побудови сітки окладів (тарифних ставок). Однак до грейдів можуть прив’язуватися й інші елементи загальної винагороди, наприклад, преміальні виплати, соціальні пільги.

Рішення про впровадження на підприємстві системи грейдів передбачає організацію крупного проекту, який повинен складатися з ряду обов'язкових кроків:

- опис посад;

- визначення критеріїв оцінки посад;

- оцінка і класифікація посад;

- аналіз заробітної платні кожного класу посад;

- установка діапазонів оплати праці.

Запровадження грейдової системи оцінювання посад та оплати праці дає змогу вирішити такі завдання:

      визначення відносної цінності існуючих посад з точки зору стратегії підприємства;

      оптимізація системи оплати праці;

      проведення оцінювання працівників щодо відповідності посадам, які вони обіймають;

      створення додаткових умов для кар’єрного зростання [66, с. 86-90].

Отже, аналіз систем матеріального стимулювання персоналу, які застосовуються в економічно розвинутих країнах світу продемонстрував, що деякі з них мають спільні риси з українським досвідом, але багато з них відрізняються спрямованістю на врахуванні індивідуальних потреб, які доцільно використовувати в Україні. Так, доцільними на нашу думку на підприємстві такі заходи, як: встановлення розміру додаткового стимулювання з прибутку пропорційно зміни його розміру, як рекомендують провідні американські вчені-економісти; індексація заробітної плати, що відображає вартість життя, як це практикується у Франції; створення кредитного фонду на підприємстві, як у Швеції.

Висновки до ІІІ розділу

На сьогоднішній день пошук шляхів удосконалювання матеріального стимулювання залишається актуальним. На підставі вивчення вітчизняного й закордонного досвіду сучасних систем оплати праці, серед яких виділяють: диференційована система матеріального стимулювання; індивідуальна система оплати праці; синтезована система оплати праці з елементами системи вічного найму й диференціації по кваліфікації та кінцевим результатам роботи, можна досягти  удосконалення механізму управління оплати праці на СГ ТЗОВ «Слава». Для СГ ТЗОВ «Слава», можна запропонувати модель системи гнучкого фондозабезпечення на основі багаторівневої тарифної сітки. Систему матеріального стимулювання потрібно орієнтувати на рівень кваліфікації виконаної роботи.

Підвищення продуктивності праці на СГ ТЗОВ «Слава» безпосередньо пов’язане із рівнем оплати праці. Заробітна плата, як основне джерело доходів працівників на підприємстві є формою матеріального стимулювання їхньої праці. вивчення чинників і пошук резервів зростання продуктивності праці є важливим завданням підприємства.