Мотивація та стимулювання персоналу (на прикладі журналу «oops!»)

   Керівники проектів можуть створювати круглі столи, де вони разом з працівниками будуть обговорювати цілі та завдання компанії, що підвищить рівень причетності кожного працівника до справ компанії.

   Для покращення стосунків між керівництвом і працівниками можна використовувати  програму «Кажіть», яка основується  на тому, щоб кожний міг висловити  свою скаргу, думку, пропозицію. Ця програма широко використовується у світовій практиці і була під корегована під редакції журналу OOPS! і видавничого дому BURDA.

   Програми  «Кажіть!»: 

   Програми  «Кажіть!» — програми двостороннього зв'язку, що дозволяють працівникам  ставити питання, висловлювати побоювання і висувати скарги, пов'язані з роботою.

   Програми  «Кажіть!» — це програми двостороннього зв'язку, що дозволяють працівникам  відкрито виказувати свою думку, починаючи  від скарг на несправну роботу торгових автоматів або відсутність  освітлення на автостоянці і до докорів менеджерам в надмірному витрачанні фінансових коштів відділу на поїздки, не пов'язані з роботою.

   Встановлення  головного каналу зв'язку -  «гарячу  лінію». Його мета полягає в тому, щоб забезпечити співробітників додатковими можливостями постановки питань або проблем перед керівництвом компанії. Гаряча лінія доступна протягом 12 годин на добу. Службовці проінформовані про те, як знайти телефон гарячої лінії (номери відправляються поштою на інформаційних бюлетенях) і доставити їх повідомлення реєстратору. Компанія гарантує, що менеджери по управлінню персоналом розглянуть всі питання і пропозиції, що поступають по гарячій лінії.

   Рекомендація 8. Особисте привітання працівників  шляхом листів, грамот.

   Було  б цікаво запровадити систему  подяки для працівників у письмовій формі. Коли працівник відзначився, виконав всі цілі, зробив щось інноваційне, написав популярну статтю та інше, він повинен отримати не тільки матеріальну винагороду, а й подяку. Це може бути грамота або лист подяка від керівника.

   Також можливе запровадження надсилання таких листів додому працівнику. Це досить сильна мотивація для людини, їй буде приємно отримати подяку від керівництва за свої старання та плюс ця подяка прийде додому, де буде оцінена всіма близькими.

   Лист, направлений додому співробітникові його керівником, з виразом подяці за конкретний внесок цього співробітника у діяльність фірми.

   Листівки, що направляються співробітникові  додому з нагоди його дня народження або круглих дат трудової діяльності з виразом вдячності за його працю в останній рік (див. додаток Ж).

   Рекомендація 9. Запровадження конкурсу «Працівник року», «Ідея року».

   Такі  заходи підвищують бажання працювати  ефективно, щоб досягти визнання серед колег та отримати почесну  нагороду та подарунок.

   Тут особливо важливим є зазначення чітких правил і вимог до переможців, щоб кожний працівник правила гри. Тут буде використовуватися теорія - «справедливості» і якщо працівник будуть сумніватися в чесності керівника при врученні комусь нагороди то мотивація колективу буде сильно страждати.

   Фотографія  працівника, який переміг на цьому  конкурсі впродовж певного часу повинна  висіти на дошці в офісі, щоб всі  працівники та гості редакції могли  її бачити. Також людина нагороджується грамотою(див. додаток З)..

   Окремо  розглядають методи мотивації, яких виділено 4:

   Справедлива грошова винагорода.

   Наділ повноваженнями і відповідальністю.

   Пробудження інтересу до роботи.

   Формування  відданості організації.

   На  основі отриманих результатів з  попередніх розділів треба зазначити, що для покращення мотивації у працівників треба застосовувати багато різних методів,  а не тільки 2, як це практикує редакція журналу OOPS!

   Справедлива грошова винагорода. Цей метод  повинен використовуватися повністю. Тобто розробити чітку систему  оцінки персоналу і виконаних робіт. Тоді буде чітко прослідковуватися зусилля, які були затрачені на завдання і винагорода за це.

   Наділ повноваженнями і відповідальністю

   Розробка  системи, завдяки, якій кожний працівник  зможе отримати більше повноважень  та відповідальності, що буде для нього стимулом. Якщо журналіст отримає більше свобод у виборі теми, герої та інше, він відчує, що отримає більше повноважень і відповідно на ньому більша відповідальність, а це означає, що його цінують і працівник починає працювати ще краще.

   Пробудження інтересу до роботи

   Це  може бути дослідження інтересів  кожного працівника і на основі цього  розподілення завдань серед співробітників. Також це активна ротація кадрів, що дозволить уникнути «прієдання»  роботи працівникові. Ротація - це горизонтальне переміщення персоналу по робочих місцях, які співставляються по професійному й статусному рівні. При цьому характер виконуваних фахівцем або менеджером на цих робочих місцях функцій звичайно сильно відрізняється. Наприклад, начальників відділів продажів і постачання на якийсь час міняють місцями. Ротація персоналу передбачає планове службове переміщення або істотні зміни посадових обов'язків працівника. У цілому інтенсивне застосування ротації вважається позитивним фактором який добре впливає на кінцевий результат. Переводити людей по «горизонталі» необхідно через те, що тривале перебування в одній посаді знижує трудову мотивацію, співробітник обмежує кругозір рамками однієї ділянки, звикає до недоліків, перестає збагачувати свою діяльність новими методами й формами. Зміна місць роботи дає можливість порівняти ситуації, швидше адаптуватися до нових умов (див. додаток) 

   Формування  відданості організації

   Чітка розробка цінностей компанії і донесення  їх до кожного працівника. Створення  таких цінностей, які будуть близькими кожному робітнику.  Створення досяжних цілей організації. Участь кожного робітника в обговоренні цих цілей, щоб кожний відчував свою причетність до процесу і був частиною «великої сім’ї». 
 
 
 
 

   Висновки  до розділу 

   Проаналізувавши систему мотивації персоналу у редакції журналу «OOPS!» можна було розробити рекомендації, щодо її покращення. До головних рекомендацій можна віднести - методологію — Balanced Scorecard, яка допомагає оцінки персонал і його внесок у справу.

   Всього  запропоновано 10 рекомендацій по покращенню системи мотивації. серед них: розробити якісну систему винагороди,  оновлення системи мотивації кожного року, чітка схема кар’єрного росту, увага керівництва до персоналу.

   До  кожної рекомендації розроблена методика або програма впровадження. Так вирахування винагород для працівників на основі їх вкладу в діяльність організації рекомендується використовувати Key performance Indicators, а покращити стосунки з персоналом керівництву допоможе – постійне спілкування, нагородження грамотами найуспішніших працівників.

   Щодо  кар’єрного росту, то для цієї рекомендації розроблене положення про ротацію  персоналу та схема, яка покращить  розуміння працівників, щодо їх можливостей.  

 

    

   ВИСНОВКИ 

   Непомітний  для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

   Під час дослідженні цієї теми було виділено три найголовніші поняття, без яких мотивація не може існувати: потреба, мотив, стимул. Потреби – це усвідомлена  відсутність чогось, що викликає прагнення  до відповідної діяльності. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в процесі пізнання і здобуття життєвого досвіду. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти. Про існування потреб свідчить поведінка людей. Потреби – це реальні причини виявлення інтересів, які послуговують мотивом до діяльності.

   Розмежування  мотиваційних і не мотиваційних причин, тобто спонукання і стимулу, доцільно здійснювати за допомогою механізму  відповідних реакцій людини. Мотивація  повинна визначатися не тільки і  не стільки фізіологічною реакцією, скільки психологічною, пов’язаною з усвідомленням стимулу і надання йому того чи іншого значення, після чого тільки у людини з’явиться бажання та усвідомлення необхідності реагувати на стимул певним чином, визначається мета і з’являється стимул для її досягнення. Отже, стимул викликає дію не прямо, а опосередковано, через мотив: стимул – спонукач мотиву, а спонукачем дії або вчинку стає внутрішнє усвідомлення спонукання, сприйняте багатьма психологами як мотив.

   Саме  на основі цього формуються такі поняття як мотивація та стимулювання.

   Досліджуючи таку тему, неможливо було оминути  базу, на основі, якої створюються системи  мотивації всіх організацій, а саме теорії мотивації. треба зазначити, що їх дуже багато, але практично  у всій літературі по менеджменту розповідь про методи мотивації персоналу давно вже придбав канонічні форми і легко вписується в схему: Змістовні теорії мотивації (Піраміда Маслоу — теорія Макклеланда — теорія Герцберга) — Процесуальні теорії мотивації (Теорія очікування, теорія справедливості і т.д.). Більшість змістовних розділів по мотивації, кочівних з одного підручника по менеджменту в іншій, є всього лише легкі модифікації тексту з "Основ менеджменту" Майкла Меськона  і деяких інших західних джерел. Проте, існуючі теорії мотивації, як показує практика не допомагають в рішенні реальних проблем мотивації, що виникають у керівників і, тим більше, в розробці гармонійної системи мотивації, але висновки цих теорій неможна ігнорувати, вони повинні бути в основі системи мотивації.

   Було  досліджено, що мотивація може бути матеріальна та соціальна. Одна без  одної вони існувати не можуть, бо тоді система мотивації буде слабкою  і не буде приносити бажані результати. Саме тому, кожна редакція, яка хоче мати гарно вмотивований персонал повинна застосовувати всі види мотивації та розуміти свої працівників, виділяти їх мотиваційні типи, щоб знати, що саме потрібно цьому чи іншому працівнику, що саме       

     Розмежування мотиваційних і  не мотиваційних причин, тобто  спонукання і стимулу, доцільно здійснювати за допомогою механізму відповідних реакцій людини. Мотивація повинна визначатися не тільки і не стільки фізіологічною реакцією, скільки психологічною, пов’язаною з усвідомленням стимулу і надання йому того чи іншого значення, після чого тільки у людини з’явиться бажання та усвідомлення необхідності реагувати на стимул певним чином, визначається мета і з’являється стимул для її досягнення. Отже, стимул викликає дію не прямо, а опосередковано, через мотив: стимул – спонукач мотиву, а спонукачем дії або вчинку стає внутрішнє усвідомлення спонукання, сприйняте багатьма психологами як мотив.

   Саме  на основі цього формуються такі поняття  як мотивація та стимулювання.

   Досліджуючи таку тему, неможливо було оминути  базу, на основі, якої створюються системи мотивації всіх організацій, а саме теорії мотивації. треба зазначити, що їх дуже багато, але практично у всій літературі по менеджменту розповідь про методи мотивації персоналу давно вже придбав канонічні форми і легко вписується в схему: Змістовні теорії мотивації (Піраміда Маслоу — теорія Макклеланда — теорія Герцберга) — Процесуальні теорії мотивації (Теорія очікування, теорія справедливості і т.д.). Більшість змістовних розділів по мотивації, кочівних з одного підручника по менеджменту в іншій, є всього лише легкі модифікації тексту з "Основ менеджменту" Майкла Меськона  і деяких інших західних джерел. Проте, існуючі теорії мотивації, як показує практика не допомагають в рішенні реальних проблем мотивації, що виникають у керівників і, тим більше, в розробці гармонійної системи мотивації, але висновки цих теорій неможна ігнорувати, вони повинні бути в основі системи мотивації.

   Було  досліджено, що мотивація може бути матеріальна та соціальна. Одна без  одної вони існувати не можуть, бо тоді система мотивації буде слабкою і не буде приносити бажані результати. Саме тому, кожна редакція, яка хоче мати гарно вмотивований персонал повинна застосовувати всі види мотивації та розуміти свої працівників, виділяти їх мотиваційні типи, щоб знати, що саме потрібно цьому чи іншому працівнику, що саме він хоче отримувати за свою роботу.

   Дослідивши  діяльність  редакції журналу OOPS! було зроблені висновки, що:

   - працівники незадоволені рівнем  своєї заробітної платні

   - більшість хоче переходити на  іншу роботу, де буде більша заробітна плата

   -  більшість опитаних вважає,що  система мотивації досить слабка

   - працівники не отримують чітких  цілей для виконання робіт  від керівництва

   -  більшості незрозуміла система  преміювання в редакції

   Саме  на основі цих висновків було запропоновано декілька рекомендацій, які допоможуть менеджерам редакції покращити рівень мотивації працівників. Серед цих рекомендацій можна виділити:

   - знищення непотрібних премій, які  не приносять гарного результату  у стимулюванні персоналу