Мотивація та стимулювання персоналу (на прикладі журналу «oops!»)

   До  методів, завдяки яким ця потреба  може бути задовільненою дослідник  відносить:

   - ставити задачі з помірним  ступенем ризику або можливості невдачі,

    - делегувати достатні повноваження, щоб розв’язати ініціативу у  рішенні задач, що поставлені,

   - регулярно та конкретно заохочувати  підлеглих відповідно до досягнених  результатів.

   Потреба причетності – подібна до соціальної потреби за Маслоу.

   Люди  з потребою причетності – зацікавлені  в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги.

   До  методів, завдяки яким ця потреба  може бути задовільненою дослідник  відносить:

   робота  мусить давати великі можливості соціального спілкування, якщо цього немає, то само мотивація значно падає, людині не комфортно на роботі;

   не  обмежувати міжособисті стосунки та контакти. Бо таким людям, це надзвичайно  необхідно, бо саме можливість спілкуватись з колективом робить людину причетною до організації та створює спільну справу;

   керівники повинні приділяти увагу людям  з потребою причетності та періодично збирати таких людей окремою  групою;

   відсутність атмосфери конкуренції, а цілковита  атмосфера кооперації, тоді така людина почуває себе вільно і готова виконувати завдання і поставлені цілі;

   необхідний  високий ступінь порозуміння, бо якщо щось незрозуміло, то завдання можу бути не виконано, бажання добре  працювати зникає(див. рис. 1.4).

     

   Рис 1.4. МакКлелланд 

   3.Теорія  мотиваційної гігієни, яка розроблена  Фредеріком Герцбергом на основі  даних опитування, мета якого  полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували  задоволеність чи незадоволеність роботою. В результаті дослідження виразно виявилися дві групи чинників, що явно не однаково впливають на мотивацію праці.

   Першу групу чинників Херцберг назвав чинниками  гігієни (гігієнічними чинниками), другу  – мотиваторами. Термін «гігієна»  уживається тут в його медичному значенні – гігієна як попередження, запобігання хворобі, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні чинники не викликають задоволеності, але їх погіршення породжує незадоволеність працею. При поліпшенні гігієнічних чинників незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою зрозуміле, то немає і задоволеності. До гігієнічних чинників відносяться: відносини з колегами, начальством і підлеглими; етичний клімат в організації; винагорода (у разі фіксованої зарплати); здібності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого місця.

   Другу групу чинників складають мотиватори, які не-посередньо викликають задоволеність  працею, високий рівень мотивації  і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, цікавий зміст праці, самостійність і відповідальність, професійно-посадове зростання, можливості особової самореалізації(див. табл.1.1). 

   Таблиця 1.1

   . "Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

 

   Узагальнюючи  результати своїх досліджень, Герцберга  зробив ряд висновків:

   Відсутність гігієнічних чинників веде до незадоволеності  працею. 

   Наявність мотиваторів може лише частково і  неповно компенсувати  відсутність  чинників гігієни.

   У звичайних умовах наявність гігієнічних  чинників сприймається, як природне і  не надає мотиваційної дії.

   Позитивна максимальна мотиваційна дія  досягається за допомогою мотиваторів за наявності чинників гігієни.

   Головний  практичний висновок з теорії Герцберга  полягає в тому, що керівники винні  диференційовано і вельми обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня  достатньо задоволені, не робити ставку на гігієнічні чинники як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і засоби на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.

   Недолік теорії полягає в тому, що виконавці  інстинктивно, на рівні підсвідомого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі - з факторами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто усі негаразди прагнуть списати на "об'єктивні причини", а позитивні результати вважають власною заслугою.

   Трошки  інакше мотивацію розглядають автори процес них теорій.

   Процесні  теорії мотивації не заперечують  існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації  визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:

   сприйняття  працівником конкретної ситуації;

   очікування  працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;

   оцінка  працівником можливих наслідків  обраного типу поведінки.

   До  процесних теорій мотивації відносять, зокрема:

   Теорія  очікувань (сподівань) В. Врума.

   Теорія  справедливості С. Адамса.

   Модель  Портера - Лоулера.

   Отже  детальніше про кожну теорію.

   1. Теорія очікувань (сподівань)  В. Врума.

   В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів [25, с. 125].

   По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.

   По-друге, від можливості (реальності) отримання  винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

   По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з  позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система  цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так (див. рис. 1.5).  

   

   Рис. 1.5. Модель мотивації за теорією сподівань  В. Врума 

   Якщо  очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях  підкріплює сподівання. Отже, успіх  посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує [18, с. 136].

   Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі  не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

   2. “Теорією справедливості Стейсі  Адамса передбачається, що люди  суб’єктивно оцінюють співвідношення  отриманої ними винагороди за  виконання певної роботи до  зусиль пов’язаних з її виконанням  і порівнюють таке співвідношення  з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості.

   В “теорії справедливості виділяють  такі основні складові[12, с. 234]:

   - робітник – співробітник організації,  який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

   - об’єкт порівняння – будь-який  інший співробітник даної організації,  який використовується як база  для порівняння коефіцієнтів  виходу/входу;

   - “входи” – індивідуальні властивості  робітника, які він вкладає  у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

   - “виходи” – все те що робітник  отримує за виконання роботи (заробітна  платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

   Висновки  “теорії справедливості ” для  практики мотивування:

   - у своїх оцінках працівник  концентрується не тільки на  абсолютному винагородженні, яке  він отримує за свої зусилля,  але також і на відносному  винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;

   - прийняття носить суб’єктивний  характер; важливо, щоб працівники  мали повну інформацію про  те, хто, як і за що отримує  винагородження;

   - люди орієнтуються на комплексну  оцінку винагородження, в якій  платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

   - керівництво має регулярно проводити  дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження  працівниками, наскільки воно справедливе  з їх точки зору.

   3. Теорія Портера - Лоуера. - комплексна  процесуальна теорія мотивації, що включає елементи теорії очікувань та теорії справедливості.

   Теорія  Портера – Лоулера постулює, що мотивація є функцією потреб, очікувань, сприймання робітником справедливості винагороди.

   Щоб краще зрозуміти, як Портер та Лоулер пояснювали механізм мотивації послідовно розглянемо елементи їх моделі (див. рис.1.6): 

   

   Рис. 1.6. Модель теорії Портера- Лоуера 

   Відповідно  до моделі Портера—Лоулера мотивація  є одночасно функцією потреб, очікувань і сприймання працівником справедливої винагороди.

   Згідно  з цією моделлю мотивації досягнуті  результати залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей, характеру та усвідомлення своєї  ролі. Рівень цих зусиль визначається цінністю винагороди і рівнем впевненості в тому, що між затраченими зусиллями і можливою винагородою існує тісний зв’язок. Досягнуті результати обумовлюють внутрішню (почуття компетентності, самоповаги) і зовнішню (премія, похвала, просування по службі) винагороду працівника. Результатом зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості є задоволення у працівника. Останнє залежить від цінності винагороди, яка не однакова в різних працівників. Усе це свідчить про те, що механізм мотивації праці складний і вимагає всебічного врахування індивідуальних психологічних особливостей працівників, їхніх потреб, інтересів, спрямованості, ціннісних орієнтацій.

   Застосування  моделі Портера - Лоулера в менеджменті[11, с. 46]: