Мотивація та стимулювання персоналу (на прикладі журналу «oops!»)

   Премії. Найголовнішою мотивацією для української  дочірньої організації Burda Ukraine є можливість виграти досить великий приз від материнської компанії.

   В кінці кожного фіскального року BURDA VERLAG OSTEUROPA GmbH, проводить змагання між усіма своїми дочірніми компаніями. У результаті цього конкурсу компанія може виграти СУПЕРБОНУС. Для цього потрібно:

   - фінансові показники за рік

   - результати діяльності

   - рейтинги видань

   - місце на ринку

   - репутація у країні

   Отже  компанія може отримати від 100 до 50 тисяч  євро, які вона розподіляє між працівниками залежно від їх внеску у діяльність компанії за цей рік. Рішення про розподіл виносять керівники відділів, які аналізують роботу кожного працівника.

   Треба зазначити, що українська дочірня компанія 5 років поспіль була у трійці лідерів цього конкурсу.

   Але в компанії існує слабка оцінка персоналу. Тому розподіл виграшу проходить не дуже чітко і працівники не завжди можуть точно сказати «хто і за що» отримує частину СУПЕРБОНУСУ.

   Окремо  йдуть премії, які видають керівники, за особливі заслуги. За виконання плану, за нові ідеї, внесення цікавих пропозицій. Але мінус цієї нагороди в тому, що працівники чітко не знають вимог до отримання такого типу премії і часу коли вони видаються(можна віднести до премії-сюрприз, яка за дослідженнями вчених мало впливає на мотивацію працівників).

   Компенсації - у редакції відсутній такий вид  матеріальної мотивації.

   Лікарняні. Кожному працівнику надаються оплачені лікарняні, якщо він за станом здоров’я не може  бути на роботі. Для цього  потрібно принести довідку з лікарні  або від лікаря, яка підтвердить, що працівник на той період був хворий.

   Відпустки.  Надання путівок для відпочинку та оздоровлення у пансіонати і санаторії  України (може бути безкоштовною або 10% від реальної вартості).

   Оплата  декретної відпустки (Див. додатки  А, Д).

   Оплата  проїзду.  Оплачується проїзні квитки для кожного працівника, якщо його обов’язки передбачають пересування по місту.

   Другий  стимул це – можливість кар’єрного росту. У редакції журналу існують  такі можливості для працівників:

   перехід на вищу посаду у межах редакції, можливий, якщо людина проявляє себе і показує те, що вона здатна в’язати на себе більше відповідальності та завдань;

   перехід на вищу посаду у межах видавничого  дому. Працівник може перейти працювати  на керівні посади у видавничий дім, якщо буде проявляти себе лідером та виконувати всі завдання;

   отримання символів службового статусу (це стосується керівників), тобто керівники, менеджери  та редактори мають свої власні кабінети, найменування посад та оплату мобільного зв’язку (пакет безлімітний);

   відчуття причетності, майже зовсім не реалізується у редакції журналу. Грамоти та листи подяки відсутні, наради існують, але там присутні не всі працівники і керівництво рідко особисто відвідує ці події.

   Щодо  третього стимулу  - це можливість навчання:

   Регулярні тренінги та можливість підвищення кваліфікації. Така можливість для працівників відсутня, що погано для розвитку професійних навиків працівників.

   Навчання  і перенавчання – теж відсутня.

   Можливість  отримання додаткових дипломів. Щодо цього види мотивації, то єдине, що оплачується редакцією – це курси іноземної мови (тільки англійська  або німецька).

   Четвертий стимул - цінні іменні подарунки, які  можуть отримувати працівники. Проаналізувавши  систему мотивації редакції, було зроблені висновки, що такий вид мотивації майже відсутній. Єдине, що використовується – це привітання на великі свята, такі як Новий рік, 8 березня. 23 лютого. Серед подарунків: годинники, ручки та аксесуари для дому.

   П’ятий  стимул – відпочинок застосовується у редакції журналу досить активно, а саме:

   кожний  працівник має можливість отримати 24 дня відпустки кожного року(після 4 місяців роботи у редакції);

   редакція  гарантує 100% оплату відпустки (див. додатки  Б);

     надання путівок для відпочинку  та оздоровлення у пансіонати  і санаторії України (може бути безкоштовною або 10% від реальної вартості).

   Шостий  стимул – медичне страхування. В  системі мотивації застосовується. Редакції оплачує медичну страховку  працівникам незалежно від стажу  роботи і не зважаючи на посаду, яку  займає працівник. 

   Сьомий  стимул – можливість змагань. Він  присутній в системі мотивації  менеджерів з продажу, які можуть отримати бонуси в залежності від  результатів протягом 3 місяців. Сюди ж можна віднести Супербонус, який може виграти редакція раз на рік.

   Восьмий стимул – це можливість участі в корпоративних заходах.

   Цьому питання у редакції журналу «OOPS»  приділено багато уваги. Для підтримання  корпоративного духу проводять такі заходи:

   яскраві вечірки до кожного свята;

   організація корпоративний вечірок присвячений відкриттю нових проектів та визначних подій у життя редакції та видавничого дому;

   подорожі  по країнам у межах рекламних  турів для клієнтів компанії.

   Восьмим, останнім і дуже важливим стимулом є існування відкритого діалогу  між керівництвом і працівниками всіх підрозділив. Нажаль цей вид  мотивації в редакції не застосовують, що робить спілкування працівників з топ-менеджерами досить складним, бо працівники бояться своїх керівників і не мають можливості ділитися з ними своїми ідеями та брати участь в розробці цілей для редакції.

   Розглядаючи методи мотивації та стимулювання, то тут варто згадати:

    1. Справедлива грошова винагорода.

    2. Наділ повноваженнями і відповідальністю.

    3. Пробудження інтересу до роботи.

    4. Можливість персонального зростання

   5. Формування відданості організації

   6. Формування духу співпраці і  корпоративної культури. 

   Оцінюючи  систему мотивації в редакції журналу «OOPS», то можна зробити  наступні висновки:

   - повністю застосовують методи  « можливості персонального зростання»  та «формування духу співпраці  та корпоративної культури»;

   -  методи формування відданості  організації, наділ повноваженнями і відповідальністю, пробудження інтересу до роботи – майже зовсім не застосовуються;

   - метод – справедлива грошова  винагорода,  використовується частково, бо керівництво усіляко намагається  створити певний зв'язок між  винагородою і витраченими зусиллями, хоча досить невміло. Ці зусилля помітні тільки у відділі реклами і застосовується  у формі винагороди за певну кількість проданої рекламної прощі та кількості нових клієнтів. 

   Висновки  до розділу

   Проаналізувавши систему мотивації редакції журналу «OOPS», можна зробити висновки, що вона є не дуже ефективною, бо анкетування, яке було проведене серед працівників показало, що більшість вважає її поганою, вони не розуміють систему винагород і вважають, що заробітна плата не підвищується, тому більшість планує переходити в інші організації.

   Щодо  теорій мотивації, то більшість досліджень і порад з цих теорій не використовуються, так наприклад, теорія «справедливості» зовсім проігнорована і тому працівники не розуміють за що і хто отримує бонуси і премії.

   Окремо  треба виділити види мотивації, які  є у редакції. Використовується грошова  мотивація, яка включає у себе за робітню плату, премії та бонуси, лікарняні, відпуски, оплату проїду, також  є можливість кар’єрного росту, але  немає чіткої схеми, можливість навчання дуже низька, працівники мають змогу відвідувати тільки курси англійської або німецької мови, цінні імені подарунки є в останнє – це можливість змагань, цей вид мотивації присутній у редакції, сюди можна віднести СУПЕРБОНУС, який може виграти будь яка добірна компанія німецького холдингу. 

   Отже, систему мотивації у реакції  журналу «OOPS!» можна назвати  не дуже ефективною, і такою, що не задовольняє  працівників.

 

    3.1. Рекомендації, щодо практичного  застосування теорій мотивації  в редакції OOPS! 
 

   Проаналізувавши систему мотивації, яка запроваджена у редакції журналу “OOPS!” та базуючись  на результатах анкетування можна  зробити наступні висновки (див. додаток  Б)  :

   керівництво має більше уваги приділити теорії очікувань В.Врума. Хоча процес оцінки працівника, його можливостей є досить кропітким та затратним, його результати допоможуть керівникам створити більш досконалу систему стимулювання, бо кожний працівник повинен отримувати завдання, які йому під силу виконати. Якщо це правило буде виконуватися, то діяльність працівника буде вмотивованою

   керівництво редакції повинно дуже ретельно вивчити  дослідження теорії «справедливості» Стейсі Адамса та запровадити її у  свою систему мотивації та стимулювання персоналу. Розробити систему так, щоб всі пункти кадрової політики співпрацювали між собою. І систему мотивації треба тісно пов’язати з системою оцінки персоналу. Наприкінці року, компанія може проводити оцінку персоналу, кожного окремого працівника(працюючого більш ніж 3 місяці). Оцінки підлягають виконання поставлених цілей, професійний розвиток, особисті якості, управлінський потенціал і особливо виконання цілей, які є важливими для компанії. На основі цієї оцінки будуть проходити зміни у заробітній платні працівника, отримання премій, бонусів або підвищення на посаді. Треба всі зусилля спрямувати на те, щоб система винагород була прозора та зрозуміла для кожного працівника, що він чітко розумів за що отримує премії він і за що, його колега

   можливе використання теорії Портера-лоуера, яка об’єднує дві теорії(В.Врума та С.Адамса) і завдяки використанню цієї моделі можна буде досягти того, що мотивація стане непростим елементом. Для втілення цієї моделі потрібно об’єднати зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення. Щоб ця модель використовувалась в системі мотивації треба чітка оцінка персоналу, як варіант можливо застосування системи оцінки персоналу. Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у якому використовується методологія — Balanced Scorecard, реалізована в розглянутому проекті. Оцінка ефективності праці за цією методологією здійснювалася за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок"

   Поняття "компетентність" означає реальні  знання і навички персоналу, а  також його потребу підвищувати ці показники для розв'язання поставлених завдань. Компетентність може бути з"ясована внаслідок відповіді на питання: "Як співробітник досягає результатів?".Можна встановити по 5-6 показників необхідної компетенції для управлінців різних ієрархічних рівнів. Оцінка показників компетенції відбувається за визначеними критеріями. Так, при оцінці такого показника ,як "ототожнення з компанією", враховувалися прийняття і підтримка працівником цінностей компанії, прийнятність його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів, сприяння здоровим робочим взаємовідносинам.

   Поняття "внесок" з"ясовується внаслідок  відповіді на питання: "Чого досягнуто?". Воно характеризується кількісними  показниками: чого досяг працівник  за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, визначеними для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за чотирма напрямками (Рис.3.1 ). 
 

     

   Рис. 3.1. Оцінка внеску робітника у досягнення цілей компанії 

   Перше — внесок для клієнта. При цьому  враховувалися: знання потреб і очікувань  клієнта, дотримання стандартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість обслуговування, його довіра до продукту компанії.

   Друге — внесок в інновації, навчання і  зростання персоналу. При цьому  враховувалися: ефективність тренінгових  програм, мотивація персоналу, ступінь  задоволення персоналу роботою, дотримання принципів корпоративної  культури, участь персоналу в раціоналізаторських та новаторських програмах.