Мотивація та стимулювання персоналу (на прикладі журналу «oops!»)

   Третє — внесок у внутрішню організацію  бізнесу. Тут підлягали оцінці: раціональність документообігу, своєчасність надання  звітності, якість продукції і послуг, швидкість реагування на запити.

   І, нарешті, четверте — економічний/ фінансовий внесок. При цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення статей прибутків, зміни у структурі витрат.  

 

   

   3.2 Рекомендації, щодо практичного  застосування видів мотивації  та стимулювання персоналу на  прикладі журналу OOPS! 
 

   Рекомендація 1. Розробити якісну систему винагороди на основі оцінки персоналу та виконання  цілей.

   Розробити систему так, щоб всі пункти кадрової політики співпрацювали між собою. І систему мотивації треба  тісно пов’язати з системою оцінки персоналу. Наприкінці року, компанія може проводити оцінку персоналу, кожного окремого працівника(працюючого більш ніж 3 місяці). Оцінки підлягають виконання поставлених цілей, професійний розвиток, особисті якості, управлінський потенціал і особливо виконання цілей, які є важливими для компанії. На основі цієї оцінки будуть проходити зміни у заробітній платні працівника, отримання премій, бонусів або підвищення на посаді.

   Кожного року компанія отримує свій план на рік, на основі цього плану виводяться цілі для кожного відділу, а далі окремо для кожного працівника(Табл.3.1).

   Таблиця 3.1.

   Управління  по цілям

   Тип                                                                                 Працівник:                                                            Керівник:

   Період                                                                             Посада:   

 

   Для кожної цілі встановлюється значимість і критерій.  Якщо цілі, які внесені  у таблицю досягнуті працівником, то свій бонус отримує керівник, який керував цим процесом.

   Кожна премія залежить від цілі(Табл. 3.2).

   Таблиця 3.2.

   Залежність  премії від цілей

 

   Виходячи  з таблиці, премія працівника на 60% залежить від персональних цілей +30% від цілей  відділу + 10 % від цілей компанії

   Рекомендація 2. Оновлення системи мотивації персоналу кожного року

   Пропонується  кожного року переглядати систему  мотивації у редакції.

   Розробляти  нові програми, ліквідовувати неточності, помилки або непотрібні пункти, які  не принесли очікуваного результату. Розробка нових цілей, задач та винагороди за виконання цих цілей. Система мотивації повинна бути направлена на покращення результатів компанії, покращення особистої результативності кожного працівника, виконання планів та уникнення  сильної «текучки» кадрів.

   Рекомендація 3. Знищення непотрібних премій, які  не приносять гарного результату у стимулюванні персоналу.

   Усунення  з системи мотивації редакції «премій-сюрпризів».

   Ця  система, коли людина раптово отримує  премію часто практикується у  фірмах. Але вже доведено, що це зовсім не впливає на результати діяльності людини, не є сильним стимулом. Людині приємно, що її відзначили  і все. Для того, що уникнути викидання грошей треба чітко прописати за о саме людина може отримати премію, які цілі вона повинна виконати, яку частину плану зробити і до якого терміну.

   Рекомендація 4. Розробити схему кар’єрного росту.

   Створити  чітку систему просування працівників  по кар’єрній драбині, кожна людина має свої амбіції і бажання  щодо отримання підвищення. Якщо працівник  буде чітко знати, що йому потрібно зробити, щоб отримати підвищення, як саме він має працювати, які цілі виконувати, то це буде дуже гарною мотивацією у його роботі.

   Персонал  видавничого дому і зокрема редакції журналу «OOPS!» повинен мати можливості багатьох варіантів кар’єрного росту. Це може бути переміщення, горизонтальний краєрний ріст, вертикальний кар’єрний ріст. Окремо треба виділити можливість ротації персоналу  у межах однієї редакції та у межах всього видавничого дому. Це значно підвищить мотивацію кожного працівника і зменшить плинність кадрів (див. додаток). 

   Треба розробити чітку схему, за якою буде зрозуміло, з якої посади на яку посаду, можна потрапити. Це повинно бути оформлено у гарну табличку, з  чіткою схемою просування. Цю табличку зможе отримати кожний працівник чи вона буде висіти на дошці об’яв. Отримуючи наочний приклад своїх можливостей працівник може поставити перед собою реальну ціль і чітко побудувати, як саме цього досягти, скільки етапів йому потрібно пройти, щоб досягти бажаного. За таких обставин вмотивованість працівників буде зростати.  Багато зарубіжних фірм застосовують такі схеми. Для прикладу буде приведено можливу схема кар’єрного росту для працівників ( Табл. 3.3). 
 
 

   Таблиця 3.3.

   СХЕМА 

     
 

   Головне в схемі є те, щ система кар’єрного росту буду передбачати не тільки вертикальний перехід з нижчої посаду одного типу на вищу такого ж типу (журналіст  – редактор), а й вільне переміщення  працівників з одного відділу до іншого, тобто переведення. Переведення — це перехід з однієї посади на іншу, звичайно без зміни зарплатні і рівня відповідальності. Існує декілька причин таких зміні. Службовці хочуть перекластися з однієї посади на іншу для особистого збагачення, отримання цікавішої роботи, великих зручностей, типу кращого робочого графіка або місця роботи, тощо, або для отримання робочих місць, що пропонують великі можливості для просування. Якщо журналіст захоче займатися продажем рекламних площ, то він зможе перейти у інший відділ. Теж саме стосується бухгалтера, якщо він раптом захоче змінити свій рід діяльності, то він зможе перейти на посаджу стажера і почати свій кар’єрний ріст вже у новому відділі.

   Рекомендація  5. Приділення уваги навчанню  працівників.

   Розробити систему навчання для персоналу та надання можливості підвищувати кваліфікацію. Надавати працівникам редакції можливість вигравати квитки на тренінги та різні навчальні заходи, які будуть корисні для його роботи. Можливість такого навчання стане гарним стимулом для виконання завдань редакції. Конкурси – це «працівник року», «нова ідея» та інші (див. додаток  З). 
 

   Рекомендація 6. Розробка індивідуальної системи  мотивування.

   Розробити систему індивідуального мотивування  людини. Шляхом анкет, інтерв’ю та спілкування з працівниками дізнатися особисті причини праці кожного з них і на основі цієї інформації розробити систему стимулювання.

   Для запровадження цієї рекомендації можна  використовувати KPI (Key Performance Indicators).  Когось цікавить тільки заробітна плата, іншого кар’єрний ріст, наступного вільний графік та інше. На основі цієї інформації можна покращити ефективність кожного працівника, пропонуючи їм за виконання цілей чи підвищення платні чи підвищення та інше. Це покращить атмосферу у колективі та ставлення до редакції і призведе до того, що кожний працівник стане більш лояльним до фірми, яка допомагає його реалізовувати свої амбіції.

   Першочергове  завдання – визначити, яка частина  доходу кожного члена команди  може бути постійною, а яка – змінній.   В ідеалі у співробітників виробничих підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток компанії, фіксована частина повинна складати приблизно 85-90% доходу, і не більше 15% – змінна. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажами, оптимальне співвідношення – 30% постійною і 70% змінної зарплати.  Велике значення в цій ситуації має вік співробітника. Чим він старший, тим більшої стабільності чекає від своєї роботи і, відповідно, тим менше готовий до регулярних змін свого заробітку. Таких співробітників краще мотивувати преміями – за квартал, за вислугу років, за загальні успіхи і так далі, а ставити заробіток в залежність від результатів бізнесу на їх конкретній ділянці не стоїть.

   Важливе питання – модель нарахування  і виплати змінної частини винагороди. Раціональніше всього прив'язати дохід персоналу до індивідуальних показників роботи – KPI (Key Performance Indicators). Які «точки контролю» визначити для кожного співробітника?   Найпростіше з тими працівниками, чию діяльність можна оцінити кількісними показниками – укладеними контрактами, сумою продажів, об'ємом проведеної продукції. А що робити, коли маєш справу з людьми, чия діяльність не прив'язана ні до кількісних, ні до фінансових показників, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, фінансистами? Технологія схожа. Виходячи з цілей компанії, треба визначити для них індивідуальні KPI і створити систему їх вимірювання. Як KPI може бути вибрано що завгодно: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволеності клієнта. Оцінювати співробітника за цими показниками може керівник, внутрішній споживач (відділ, що стоїть наступним в ланцюжку ведення замовле Таким чином, дохід співробітника складатиметься з постійної частини і змінної, визначуваної за допомогою двох ключових показників: термін (KPI1) і відсутність пошкоджень (KPI2). Формула розрахунку зарплати може виглядати таким чином:

   Щомісячний  дохід = Оклад х KPI-1 х KPI-2 х Коефіцієнт приведення 

   Останній  показник в цій формулі – коефіцієнт приведення – потрібний для того, щоб привести суму, отриману в результаті цієї арифметичної операції, у відповідність із стандартами оплати праці, прийнятими в компанії.

     Сума всіх KPI не повинен значно  виходити за рамки щомісячного  доходу, запланованого для даної категорії співробітників.

   Рекомендація 7. Налагодження спілкування між  працівниками і то-менеджментом компанії.

   Кожному працівнику цікаво спілкуватися з людьми, які є його керівниками, особливо якщо це найвищий рівень. Тому хотілось би внести пропозицію, щодо надання працівникам спілкуватися с топ-менеджментом у неформальній обстановці. Це можливо організація корпоративних свят, на яких будуть присутні керівники, чи організація спільних ленчів. Особливо треба приділити увагу знайомству з найвищими керівниками саме Видавничого дому, а не тільки редакції журналу OOPS!

   Для цього потрібно запровадити спільні  щомісячні(щоквартальні, щорічні) ленчі  працівників з керівництвом, спільні  виїзди на природу.

   Для цього потрібно розробити програми проведення заходів, де працівники разом з топ-менеджментом будуть грати в ігри та спілкуватися.