Модели и методы принятия решения

2.3 Методы реализации управленческих решений

Методы  реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения  требуемого результата.

В теории управленческих решений выделяют следующие  методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений».

Каждый  метод (как процесс) основан на использовании  специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические - используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» - сетевую модель.

Подготовка  и реализация УР может начинаться на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР - архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления: подготовка и реализация новых УР, корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора (рис. 5).

 

40

Рис.5. Варианты подключения к процессу ПРУР руководителя или специалиста

Первый  вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант.

Первый  вариант процесса ПРУР эффективен при  необходимости разрешения новых  проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в США многие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превышают 10 тыс. дол., то лучше самим подготовить УР, чем искать информацию о нем в других компаниях, литературе и т.д.

Второй  вариант процесса ПРУР эффективен при  большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной  культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких  условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.

Третий  вариант процесса ПРУР эффективен при  устоявшемся разделении управленческого  труда в больших компаниях  типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический  анализ эффективности той или  иной фирмы.

Количественные  методы прогнозирования.

Их можно  использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования  является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие  качественные методы прогнозирования.

Мнение  жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в  данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос  на определенном целевом рынке.

Модель  ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Таким образом, логика совершенствования  процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:

руководители  должны получить хорошие знания и  практические навыки по ПРУР в учебных  заведениях:

учебное заведение должно снабдить каждого  слушателя альбомом типовых проблем, методов их разрешения и адреса-I ми источников данного материала для возможных консультаций;

слушатели должны некоторое время поработать в больших I компаниях для отработки  навыков по реализации отдельных  процедур ПРУР;

слушатели должны получить практику по УР в малых  компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих УР приносит большую пользу руководителям;

завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области  управления компаниях. К ним относятся  компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство - первый вариант процесса ПРУР.

Каждая  процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в  сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

в начале развития проблемы, когда ее величина не внушает опасений. Решение будет  действовать по упреждению;

в период устойчивого опасного развития проблемы, когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. УР может оказаться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР;

в период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель  или специалист оценивает размер  проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой  проблемы формировать УР. Если  не нужно, то процесс на этом  завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия;

2. Определяется  стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше  не начинать процесс ПРУР;

3. Проводится  поиск в базе данных аналогичных  версий развития целей, ситуаций  и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

4. Если  найденная версия полностью совпадает  с имеющейся, то без изменений  используется весь набор мероприятий,  составляющий найденное решение;

5. Если  найденная версия отличается  лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;

6. Если  похожей версии нет, то готовится  и реализуется новое УР.

2.4 Алгоритм  формирований новых решений

Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа. В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффективные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором.

Рассмотрим  этапы алгоритма.

Этап 1. Руководитель или специалист в области  управления должны либо измерять параметры  текущих процессов, либо чувствовать  их значения. В случае если заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тенденцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогнозом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценивается как разность между запланированными параметрами и реальной ситуацией.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить  для вышестоящего руководства или  внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными  сторонами с целью согласования порогов допустимых изменений параметров.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею разрешения проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1-2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных технологий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и  методы разрешения проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов  отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний  при утверждении вышестоящим  руководством руководитель должен скорректировать  набор используемых процессорных технологий, а также средств и методов  для ПРУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области  управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного  прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются  модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными  лицами и надзорными органами.

Этап 15. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации.