Модели и методы принятия решения

слушатели должны некоторое время поработать в больших I компаниях для отработки  навыков по реализации отдельных  процедур ПРУР;

слушатели должны получить практику по УР в малых  компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих  УР приносит большую пользу руководителям;

завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области  управления компаниях. К ним относятся  компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство - первый вариант процесса ПРУР.

Каждая  процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в  сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно  формировать на трех стадиях развития проблемы:

в начале развития проблемы, когда ее величина не внушает опасений. Решение будет  действовать по упреждению;

в период устойчивого опасного развития проблемы, когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение  будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. УР может оказаться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР;

в период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель  или специалист оценивает размер  проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой  проблемы формировать УР. Если  не нужно, то процесс на этом  завершается, а если нужно,  то необходимо выполнить последующие действия;

2. Определяется  стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше  не начинать процесс ПРУР;

3. Проводится  поиск в базе данных аналогичных  версий развития целей, ситуаций  и проблем, вариантов реализованных  решений и полученных при этом результатов;

4. Если  найденная версия полностью совпадает  с имеющейся, то без изменений  используется весь набор мероприятий,  составляющий найденное решение;

5. Если  найденная версия отличается  лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения  принимается за основу и затем  вводятся необходимые коррективы;

6. Если  похожей версии нет, то готовится  и реализуется новое УР.

2.4 Алгоритм  формирований новых решений

Процесс формирования новых решений может  осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа. В том и другом случае могут  быть получены как эффективные, так  и неэффективные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором.

Рассмотрим  этапы алгоритма.

Этап 1. Руководитель или специалист в области  управления должны либо измерять параметры  текущих процессов, либо чувствовать  их значения. В случае если заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тенденцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогнозом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений  принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это  должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценивается как разность между запланированными параметрами и реальной ситуацией.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными  сторонами с целью согласования порогов допустимых изменений параметров.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею разрешения проблемы. После этого  он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди  трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1-2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных технологий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и  методы разрешения проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств  и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний  при утверждении вышестоящим  руководством руководитель должен скорректировать  набор используемых процессорных технологий, а также средств и методов для ПРУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффективную  идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области  управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются  модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными  лицами и надзорными органами.

Этап 15. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей  координации выполняемых работ  и недопущения дублирования.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое  оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он выбирает форму реализации: наставление, беседу и др.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указываются время начала и конца процесса реализации УР и запланированные результаты.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется  уполномоченными лицами или непосредственно  исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и  прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном  или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом  по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реализации УР для возможного дальнейшего использования.

Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них - лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них.

Реализация  части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным  результатам и неизбежно вызовет  дополнительные корректировки.

 

3. Эффективность  управленческих решений

3.1 Понятие  эффективности

Управленческое  решение (УР) является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции - эффективность, результативность и производительность (рис. 6).

40

Рис. 6. Основные показатели управленческой деятельности

Эффективность продукции определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение.

Результативность  отражает способность организации  производить продукцию, удовлетворяющую  или превосходящую заданным временным или количественным параметрам.

Производительность  труда - это показатель экономической  эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как  отношение количества выпущенной продукции  к затратам на ее производство.

«В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо». Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. - М. 2000. с.140.

Эффект  может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях и анализируют эффективность  какого-либо процесса или явления. Эффективность  может быть положительной и отрицательной.

Один  вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную эффективность, можно существенно увеличить  экономическую. Например, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность труда. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффективности (более высокой прибыли).

Руководитель  должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как  в комплексе они могут существенно усилить результирующую эффективность.

Для человека и компании экономическая эффективность  не самая важная. Часто ее добиваются; для того чтобы косвенным путем  решить организационные, экологические  и другие проблемы - это косвенный  путь. Лучше идти прямым путем, добиваясь хороших значений ключевых для компании видов эффективности.

Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности  продукции, способности компании к  ее производству, высокого имиджа среди  поставщиков, контрагентов и клиентов.

 

3.2 Составляющие  эффективности управленческих решений

Учитывая, что важной составляющей любого вида эффективности является эффективность  УР, следует более детально рассмотреть  ее суть и содержание.