Международный менежмент

Однако совсем немногие достигают высшего уровня в управленческой иерархии крупных компаний независимо от наличия опыта международной работы. Некоторые компании, особенно имеющие зарубежные отделения, очень сильно зависят от квалификации международных менеджеров, работающих в заграничных филиалах или в штаб-квартире и проводящих большую часть службы в компании за границей. Они, как правило, не достигают высших управленческих должностей в родительской корпорации, но зачастую имеют зарплату и ответственность, превышающие уровень управляющих, работающих только в отечественных фирмах. Многие люди, имеющие вкус к жизни за пределами своей страны, и не стремятся ни к чему иному.

В других же компаниях командирование за границу несет с собой большую степень риска, несмотря на заверения в обратном со стороны руководства компании. Давая очень честную оценку подобным проблемам, один из вице-президентов "Форд Мотор Компани" сказал: "Для огромного большинства людей (на среднем и выше среднего уровнях управления) в компании "Форд" назначение на работу за границу имеет отрицательные последствия для карьеры". Это, возможно, объясняется двумя причинами. Во-первых, по-видимому, никто не заботится о том, чтобы по возвращении командированный был хорошо устроен в отечественном отделении фирмы или в ее главной штаб-квартире. Пока он находится за рубежом, его старая должность, конечно, не остается вакантной, и по его возвращении нельзя сместить того, кто ее занимает. Например, инженер высокого ранга, работавший в отделении фирмы "Вестингаус" в Бельгии, сравнивал поиск работы в американском "Вестингаусе" после своего возвращения с усилиями, которые он предпринимал, будучи еще студентом колледжа. Во-вторых, обычно действует принцип "с глаз долой — из сердца вон". Руководитель компании "Дженерал Дайнамикс" сказал, что он никогда бы не узнал о вакантных должностях в своей фирме, если бы друг не держал его в курсе дел обо всех возможностях получения более высокой должности. Возвращение из длительной заграничной командировки еще более осложняется тем, что менеджер, командированный в филиал, имел там дело не с самой новой технологией и политикой фирмы

Когда у возвращающихся из зарубежных филиалов сотрудников возникают проблемы, связанные с карьерой, это создает дополнительные трудности для тех, кто призван убеждать их ехать на работу за рубеж. Некоторые компании честно признают существование риска для карьеры и настолько щедро его компенсируют, что человек готов ехать за границу независимо от последствий такого шага. Чтобы справиться с этой проблемой, все большее число компаний (но все же они пока в меньшинстве) предусматривают заграничные командировки при планировании карьеры сотрудника и учреждают институт кураторов, отстаивающих интересы командированного в отечественной фирме. Очень немногие фирмы дают письменные гарантии того, что по возвращении сотрудник получит должность, не уступающую предыдущей, как это делается в компании "Доу Кемикл". Сотрудникам, не имевшим назначения на работу за рубеж, компании не выдают гарантий занятия определенных должностей в будущем.

Местные национальные кадры, направляемые на работу в главную штаб-квартиру в стране базирования, сталкиваются с другой проблемой. Если это назначение рассматривается как повышение по сравнению с его прежней должностью в филиале, а не просто как часть плана ротации персонала, тогда переход в головную фирму может оказаться и постоянным. Например, управляющий-бразилец, возглавляющий филиал компании в Бразилии, возможно, зарекомендовал себя так хорошо, что многонациональное предприятие хочет, чтобы этот управляющий в своем нью-йоркском или франкфуртском офисе ведал производством во многих странах. Поскольку в такой ситуации вернуться в Бразилию можно только через понижение в должности, бразильский управляющий, возможно, отклонит предложение о переходе в головную фирму, чтобы не распрощаться навсегда.

Оплата труда экспатриантов

Если американская компания переводит своего руководителя финансового отдела из Великобритании, получающего зарплату, эквивалентную 50 тыс. долл. США в год, на работу в Италию, где по существующему курсу валют его жалованье равно 60 тыс. долл., какое жалованье следует назначить ему в Италии? Или если итальянский руководитель финансового отдела будет переведен в Великобританию, какое жалованье следует предложить ему? В какой валюте: долларах, фунтах стерлингов или лирах? Трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях? Какие дополнительные льготы будут распространяться на него? Это только несколько из множества вопросов, возникающих при командировании людей за границу. Фирма, с одной стороны, не должна превышать составленную смету, с Другой — должна мотивировать сотрудника.

Размер и вид компенсации, необходимой для того, чтобы убедить сотрудника поехать на работу в другую страну, определяются личностью командируемого и конкретной страной. Компании, посылающие за границу лишь единицы своих сотрудников, должны определять размер компенсации в каждом конкретном случае. По мере расширения производственной деятельности компании за пределами своей страны она уже не сможет назначать каждую зарплату индивидуально. Тогда встанет вопрос о справедливости (равенстве), поскольку может случиться и так, что на одну и ту же работу попадут два сотрудника с разным жалованьем. Пока не разработана согласованная политика командирования, неизбежно некоторым людям будут платить больше, чем необходимо, чтобы уговорить их отправиться за границу. В целом все виды компенсации, вместе взятые, могут быть и больше, чем то, что сотрудник получал в США В табл. 20.1 представлен типичный набор компенсационных выплат.

Стоимость жизни. Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает (иногда это называется различием в стоимости товаров и услуг). В основном это происходит, потому что они привыкли к определенному образу жизни, дублирование которого в новом окружении обходится дорого, а привычки менять нелегко. Другая причина — незнание спорта, перестать покупать определенные продукты, отказаться от празднования каких-то событий или телепередач на родном языке. Или же их дети будут вынуждены учиться вдали от дома, возможно, даже в другой стране Существует также проблема приспособления к новой культуре, которая может приводить к отрицательному психологическому эффекту и разочарованию. Учитывая необходимость адаптации к таким изменениям, компании часто выплачивают надбавки к зарплате только за согласие человека поехать на работу в чужую страну. Правда, наблюдается тенденция их отмены в крупнейших столицах мира, где, как считается, командированные не терпят никаких лишений и куда нетрудно уговорить поехать на работу.

Мало кто будет, однако, отрицать, что в некоторых местах условия проживания особенно тяжелы, например суров климат или вредна для здоровья среда, политически нестабильна ситуация или произошел мятеж, что подвергает опасности командированного и его семью. Так, в последнее время антиправительственные группы в разных странах похищали ради выкупа детей командированных сотрудников таких компаний, как "Форд", "Кодак" и "Оуэнс-Иллинойс" (СЬуепз-Шпкнз). Участившиеся случаи похищения детей с целью выкупа и терроризм заставили компании не только пересмотреть размеры надбавок за неадекватные условия проживания, но и застраховать сотрудников от похищения детей. Кроме того, компании начали готовить персонал и членов их семей к такого рода опасностям. Пострадавшие семьи предъявили иски, в которых утверждалось, что компании неправильно вели переговоры о выкупе; акционеры же требовали не выплачивать выкуп.

Особенно тяжелы последствия потенциальных изменений в семейном доходе и статусе. В родной стране все члены семьи имели право на труд, а в другой стране зачастую никто, кроме самого командированного, не может устроиться на работу. Поэтому когда сотрудника переводят на работу за границу, его супруга, возможно, будет вынуждена оставить хорошо оплачиваемую работу и дать согласие на командировку. Компании осознают, что в связи с изменениями в окружении возникают различные трудности, и поэтому пытаются адекватно их компенсировать.

Выбор валюты. Жалованье экспатрианту обычно (но не всегда) выплачивается в местной валюте и частично в валюте той страны, откуда он приехал. Это дает командированному возможность делать накопления в своей валюте, а также избегать уплаты местных налогов на эту часть жалованья. Выплата компанией части жалованья в валюте своей страны зависит и от того, можно ли расходы в твердой валюте списать на местные операции, существует ли контроль за обменом валюты и сможет ли командированный получить больше местной валюты, обменивая свою твердую валюту на свободном рынке.

Отдаленные районы. Многие крупные международные проекты осуществляются в столь отдаленных районах, что МНК не найдут желающих отправиться туда на работу, если не создадут там более или менее подходящую среду или не придумают каких-либо других стимулирующих мер. Например, компания "Локхид Эйркрафт" создала в Саудовской Аравии для своих американских сотрудников собственную телерадиостанцию, а фирма ИНКО для своих сотрудников из США построила в Индонезии школы, больницы, церкви, супермаркеты, площадки для игры в гольф, яхт-клуб, мотель и ресторан.

В отдаленных районах отношение к сотрудникам-экспатриантам несколько иное, чем в других местах. Чтобы привлечь большее число людей к строительству и пуску объекта, МНК обычно предлагают ограниченный по Сроку контракт и высокое жалованье, нанимают большую часть необходимой рабочей силы не из числа своих работников. Некоторые соблазняются этими предложениями и готовы терпеть непривычные условия проживания, потому что это даст им возможность копить деньги более быстрыми темпами, чем в своей стране.

9.2. Поиск и отбор менеджеров

Набор выпускников колледжей

Международные компании знакомятся с контингентом выпускников университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации.

Банки данных управленческих кадров

Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает и местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные технические и демографические данные, но и такая информация, как способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее, так как, если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия, другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того, ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить использование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

Оценка способности к адаптации

Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных, способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы тестирования. Одним из таких способов является "Программа ранней идентификации" (Е1Р), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные установки поведения. К таким тестам относятся "Миннесотская многоразовая оценка личности, Оценка черт характера по Джуилфорду-Циммерману" и "Выявление системы ценностей Элл-порт— Вернона"

Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому командированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев является повышением для мужа, однако именно жене приходится начинать с нуля в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вести домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше свободного времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому целью интервью должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессовым ситуациям, что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных обязанностей.

Отдельные компании установили очень строгие процедуры отбора и подготовки персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная зависимость между строгостью процедур, с одной стороны, и способностью адаптироваться и продуктивно работать — с другой.

Помощь местных компаний

Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал. Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения. Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер, сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не иностранному инвестору.

ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ

Интернационализация организации

Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже убеждать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международном контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров : по вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в соответствии с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того, чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в международных компаниях. Выявились два подхода:

1)   передача знаний о специфике среды за рубежом и осуществление исследований по
регионам;

2)   подготовка к межличностному общению и адаптации. Первый из этих подходов
может, например, помочь преодолеть страх и агрессивность, возникающие под давлением
неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности.

Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо подготовлены к руководству международными операциями по мере своего продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные внутрикорпоративные или внешние программы подготовки менеджеров, предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат годичные программы в центрах обучения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз" (Се1апезе), подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических курсов; программы компании "Камминз Энджинз" (Сшшшпз Еп§те'з), представляющие собой факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестингауз". Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к адаптации, нежели на передачу знаний о незнакомой среде. "Корпус Мира", например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах слушателей из фирмы, действующей в другой стране. Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат, образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги, транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение похищения детей и юридическое консультирование по местному законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного за границу.