Международный менежмент

Техническая компетенция. Основная причина использования услуг экс­патриантов заключается в том, что иногда трудно подыскать местного кандидата на должность, требующую технической подготовки. Обычно это прямо связано с уровнем развития конкретной страны, поэтому экспатрианты составляют меньшую часть в общем числе руководителей, если речь идет о промышленно развитой стране, и большую — в развивающейся. Кроме того, высококвалифицированные кадры необходимы при внедрении в заграничном филиале каких-либо технологических разработок, сделанных в стране нахождения родительской фирмы. Когда, например, внедряются новые продукты или методы производства, открываются новые заводы, у корпорации обычно возникает необходимость командирования своего персонала в филиал или приглашения персонала филиала в свою страну, пока продукт или метод не будет полностью освоен.

Повышение    квалификации    руководящего     персонала.

Многонациональные корпорации посылают иностранцев в свою страну, где расположена их головная фирма, или в региональные отделения, а местные кадры направляют за границу, с тем чтобы выработать у всего персонала понимание корпоративной системы. В некоторых фирмах, где специализированная деятельность распределена по странам (например, есть только добыча сырья но нет его обработки, либо фундаментальные исследования отделены от прикладных), единственным способом развития у руководителя способности к интегрированному подходу является долгосрочная командировка за границу. Эта мера может также развить у руководителя способность работать в различных социальных системах и поэтому является прекрасной подготовкой к занятию самых высоких должностей, будь то головная фирма или ее заграничный филиал.

Контроль. Многонациональное предприятие использует переводы с работы на работу и краткосрочные командировки персонала для контроля за производственной деятельностью филиалов и координации развития организации. Эти цели достигаются благодаря тому, что люди, откомандированные на работу из головной фирмы, привыкли все оценивать с общефирменных позиций, а также потому, что частые смены должностей позволяют им накапливать знания о целостной системе их компании. Аналогичным образом местные кадры могут проводить какое-то время в головной фирме или ее региональном отделении, тем самым способствуя ознакомлению всей системы со спецификой производства в своей стране. Путем обмена опытом и кадрами между головной фирмой и филиалами рождается новая корпоративная культура или, по меньшей мере, понимание и принятие общефирменных глобальных целей. Это может стать средством контроля за выполнением поставленных фирмой задач.

Там, где хорошо разработана глобальная стратегия, возникает необходимость широкого использования экспатриантов в целях контроля. Они или уже освоились, или быстрее осваиваются в среде бизнеса корпорации в це-. лом и не рассматривают свое личное продвижение по службе лишь на фоне событий в той части фирмы, которая действует у них в стране.

Кадры страны происхождения и третьих стран

Большая часть нововведений в технологии, продукции и процедурах осу­ществления операций возникает в стране происхождения основной фирмы и позже передается заграничному филиалу. Поскольку использование экспатриантов на предприятиях заграничных филиалов частично диктуется желанием внедрить новые методы, персонал с опытом работы в основной фирме (обычно граждане страны ее происхождения) как раз и удовлетворяет этим требованиям.

Однако национальные кадры третьих стран иногда обладают лучшими техническими и личными навыками приспособления к новым, непривычным условиям, чем экспатрианты. Например, одна из компаний США для проектирования и управления заводами в Перу использовала американских специалистов, пока не были подготовлены местные руководители. Спустя несколько лет компания решила основать производство в Мексике и построить завод, больше похожий по размерам, характеристикам продукции и производственной базе на завод в Перу, чем на заводы этой компании В Америке. Поэтому для планирования, пуска и начального этапа производства в Мексику послали перуанских специалистов, более адаптивных и к тому же говорящих по-испански.

Некоторые личностные характеристики персонала, направляемого на работу за рубежом

Техническая компетентность. Местные кадры отрицательно относятся к приезду иностранцев, которые, как они считают, не являются более квалифицированными, чем они сами, а жалованье получают более высокое, если только это не диктуется необходимостью профессиональной подготовки местного персонала. Руководители, принимающие решения о направлениях на работу за границу, экспатрианты-менеджеры и местные менеджеры — все сходятся во мнении, что при командировании в заграничный филиал способность к хорошей работе является самым главным фактором успеха. Хотя для успешной работы за границей важны и другие характеристики, экспатриант в первую очередь должен хорошо знать технические требования, предъявляемые к выполняемым заданиям в головной фирме. Он к тому же должен уметь приспособиться к зарубежной специфике, такой, как например, устаревшие оборудование и сооружения, иные нормы производительности труда, малоэффективное распределение ресурсов внутри фирмы, трудность получения кредитов и ограничения на использование некоторых средств массовой коммуникации. Экспатриант должен хорошо знать глобальную политику своей корпорации, для того чтобы решения, принимаемые по филиалу, сообразовывались с глобальными принципами всей корпорации. В силу этих причин руководители должны приобрести опыт работы в основной фирме на

протяжении нескольких лет, прежде чем их можно будет командировать на руководящую работу в филиал.

Адаптивность. Хотя при отборе экспатриантов некоторые фирмы полагаются только на критерий технической компетентности, для успеха слияния с новой культурой необходимы три типа адаптивных способностей. Во-первых, необходима способность к самосохранению, как, например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе. Во-вторых, способности, относящиеся к налаживанию удовлетворительных отношений с местными национальными кадрами. В-третьих, познавательные способности, которые помогают экспатриантам правильно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране. Если у менеджера отсутствует хоть одна из этих способностей, он, возможно, не сумеет хорошо справиться со своими обязанностями. И, в крайнем случае, экспатрианту придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании.

Существуют самые различные мнения насчет того, сколько командированных за границу семей вынуждены возвращаться домой досрочно из-за неспособности адаптироваться к окружению либо так и продолжают жить плохо. Обычно считается, что интернационализация фирмы требует больших прямых затрат по командированию и издержек из-за упущений в достижении результата, которые обусловлены неспособностью самого сотрудника или членов его семьи адаптироваться. Командирование за границу обычно коренным образом ломает уже сложившийся уклад жизни семьи, особенно с тех пор, как большой дефицит менеджеров возник в развивающихся странах, при этом главной причиной неудач заграничных назначений является именно неспособность семьи адаптироваться к новым условиям. Командировка за границу означает, что семья должна менять образ жизни, привычные магазины, приспосабливаться к новой школьной системе, незнакомым способам ведения дел. Кроме того, близкие друзья и родственники — все те, кто постоянно поддерживает человека,— остаются на родине. Однако есть и такие, кто получает удовольствие и легко приспосабливается к образу жизни в другой стране, поэтому, когда возникает необходимость командирования, предпочтительнее, если это возможно, выоирать людей именно с таким характером. Некоторые фирмы имеют у себя специальную группу сотрудников с опытом международной работы и посылают за границу только их.

Необходимо видеть разницу между командированием на определенный срок и без обозначенного срока окончания командировки. Гораздо большее число людей смогут справиться с работой за границей, если они будут знать, что вернутся домой по истечении определенного срока.

Реакция местного окружения. Экспатрианты независимо от склада личности могут встретиться с негативной реакцией на них местного окружения. Например, менеджерам всегда требуется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока командировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Может случиться и так, что руководитель-иностранец для достижения общефирменных целей может принять непопулярное решение или прошлый опыт местных менеджеров был связан с экспатриантами, принимавшими лишь краткосрочные решения и покидавшими фирму до того момента, когда начинали проявляться последствия долгосрочных решений. Если добавить еще и отрицательные стереотипы в отношении к иностранцам вообще, экспатрианту может быть очень трудно успешно справляться со своей работой. Поэтому иногда кандидатуры даже и не рассматриваются на предмет командирования за границу. Например, чернокожий менеджер в Южной Африке, еврей — в Ливии, очень молодой менеджер — в Японии, руководитель-женщина — в Саудовской Аравии в своем взаимодействии с подчиненными, поставщиками и заказчиками могут столкнуться с неразрешимыми проблемами, В 1991 г. Верховный суд США вынес постановление, что федеральный закон, запрещающий дискриминацию при найме на работу, не относится к международным операциям американских компаний. Однако имеется прочно сложившееся общественное мнение по этому вопросу и поддержка Конгрессом США нового закона, который распространяет антидискриминационные меры и на заграничную деятельность компаний.

Но, может быть, компании чересчур серьезно реагируют на проблемы внешнего восприятия их сотрудников. Тогда возьмем, например, типичное отношение к женщинам, характеризующееся следующими предрассудками:

нельзя, чтобы женщины отдавали приказы мужчинам;

женщины слишком эмоциональны, их место - дома;

заказчики не хотят иметь с ними дело;

подчиненные не принимают их всерьез;

у них не хватает выносливости работать на тяжелых участках;

им не дают разрешений на работу по найму;

они не хотят портить карьеру своих мужей.

Как бы следуя этим стереотипам, фирмы очень редко назначают женщин на руководящие должности в заграничных филиалах, И все же есть женщины, которые преуспевают, работая за пределами своей страны, но это чаще всего не в сфере промышленного производства, а в сфере обслуживания в таких регионах, как Япония, Таиланд и Индия, потому что там их воспринимают прежде всего как иностранцев, а уже потом как женщин. Были разработаны рекомендации, чтобы иностранные руководители женского пола (да и другие группы тоже) лучше воспринимались местным окружением. Рекомендуется подбирать женщин постарше, высококвалифицированных, поднявшихся на несколько ступеней в служебной иерархии и в силу этого имеющих больший авторитет. Бывает очень полезно заранее информировать местное руководство о высокой квалификации кандидатки, а также назначать женщину-руководителя в такие места, где местные женщины уже занимают руководящие должности. Кроме того, срок командирования должен быть дольше обычного, чтобы можно было сформировать ролевые модели реакции окружения на руководителя-женщину.

Ситуации, складывающиеся после возвращения из командировки

Проблемы репатриации. После возвращения из длительной командировки трудности обычно возникают при решении трех проблем:

1) личные финансы;

2) реадаптация к изменившимся условиям работы в своей корпорации;

3) приспособление к жизни на родине.

Командируемые экспатрианты: получают многочисленные финансовые льготы, находясь за границей, они могут проживать в престижных районах, их дети — учиться в лучших частных школах, их принимают в высшем обществе, и при всем этом имеете возможность сберечь больше денег, чем ранее. Но по возвращении на родину этот более высокий стиль жизни утрачивается. Для того чтобы поддерживать жизненный уровень, который командированный имел за границей, по возвращении такому сотруднику необходимо, согласно оценкам, увеличивать жалованье более чем в полтора раза. По возвращении многие сотрудники обнаруживают, что во время их отсутствия коллеги больше продвинулись по службе, чем они; что теперь они имеют меньше самостоятельности. Кроме того, в связи с понижением социального статуса по возвращении домой во многих семьях, успешно приспособившихся к жизни в чужом окружении, возникают проблемы с адаптацией к школам и другим аспектам жизни в своей стране. Чтобы облегчить возвращение, рекомендуется информировать о нем командированного как можно раньше, а также предоставить ему максимум информации о его новой работе, помочь в вопросе жилья, составить программу переориентации. Следует также регулярно вызывать этого менеджера в основную фирму и назначить в ней его официального куратора, который следил бы за тем, как соблюдаются его интересы, пока он находится в командировке за границей.

Продвижение по службе. Назначение на руководящую работу за границу может иметь для карьеры сотрудника самые разные последствия. Изучение мнений тех, кто провел в командировке за границей определенное время, а также карьеры многих руководителей высшего уровня показывают, что, скорее всего, назначение на работу за границу никак не отражается на карьере сотрудника, если рассматривать ее в долгосрочной перспективе. Однако имеется довольно много примеров, когда заграничная командировка влияла: на карьеру как положительно, так и отрицательно. В дополнение к индивидуальным различиям существуют различия и по компаниям, и они зависят от таких факторов, как роль заграничных операций в общей деятельности фирмы, степень интегрированное™ внутренней и международной деятельности, а также коммуникации между персоналом головной фирмы и филиала.

Для тех компаний, чья деятельность очень сильно зависит от работы их заграничных филиалов, опыт работы в разных странах может быть так же необходим, как и опыт работы в разных подразделениях и с разной продукцией для достижения высшей ступени управленческой иерархии. Иллюстрацией тому служит конкретная ситуация о фирме "Доу Кемикл", изложенная в начале данной главы. Председатель правления фирмы "Юнилевер" так описывал положение в своей фирме: "Большинство руководителей в нашей фирме, которые поднимаются к вершине организационной пирамиды, должны иметь опыт работы, по крайней мере, в двух странах, а возможно, и в трех Они, вероятно, знают какой-нибудь иностранный язык, но, я думаю, это скорее символ интернационализма, чем жизненная необходимость. Почти наверняка они имеют опыт работы с несколькими видами продукции — например, с химикатами и пищевыми продуктами К тому моменту, когда они достигнут критического возраста и руководство станет решать, продвигать их на высшую ступень или нет, они будут очень хорошо подготовлены".

Компании, в чьей деятельности международные предприятия занимают важное место, умеют так разделять заграничное и отечественное производство, что корпорация функционирует почти как две самостоятельные компании. Если в ней преобладает отечественное производство, то возможно полное отсутствие взаимного обмена персоналом, а кадры с опытом международной работы могут почти не выдвигаться в высшие эшелоны руководства. На примере "Дженерал Моторс" (ДМ) видно, какое влияние имеет опыт международной работы на служебное продвижение: только трое из высшего руководства ДМ имели длительные заграничные командировки на предприятия этой компании за пределами США То, что 83% руководящего персонала ДМ успешно продвигались по служебной лестнице без всякого международного опыта, подтверждает тот факт, что никакого влияния на карьеру этот опыт не имеет. Тем не менее такое положение никак не помешало успеху ДМ за границей, эта корпорация — один из крупнейших экспортеров США, ее производство за пределами страны, особенно в Великобритании и Германии, весьма конкурентоспособно. Ее кадровая и организационная политика полностью соответствует общекорпоративной стратегии, ориентированной в основном на диверсифицированное отечественное производство. Тем не менее в 1989г. ДМ приняла решение ежегодно посылать за границу десять американских менеджеров среднего уровня на срок от трех до двенадцати месяцев, а в 1990г. увеличила это число до двадцати человек (при всего 100 000 американских служащих, работающих на отечественных предприятиях).