Международный менежмент

1.   С кем я имею дело?

2.   Что я могу ожидать от своего зарубежного партнера? При этом следует стремиться к
тому, чтобы деловые отношения с иностранными партнерами строились напрямую, без
посредников.   В  то  же  время  следует  тщательно  изучать  партнеров,  конкурентов  и
потребителей независимо от их национальности и при общении с ними иметь в виду, что,
возможно, этот партнер (собеседник) получил воспитание в традициях другой культуры.

Способностями, обеспечивающими успешное выполнение функций международного менеджера, являются:

•  умение быстро адаптироваться к условиям иностранного государства;

•  умение мыслить, принимая во внимание международные различия, и преодолевать их
в интересах дела;

•  созидательная инициатива;

•  умение действовать по заранее намеченному плану;

•              гибкость  в  общении  с  иностранными  партнерами  и  твердость  в  отстаивании
интересов компании;

•  честность;

•  рациональность принимаемых решений;

•  готовность к неожиданным ситуациям;

•  способность выбирать наилучший вариант из представившихся возможностей;

•  предприимчивость;

•  стремление к интеграции;

•  отсутствие нежелания осуществлять долгосрочные проекты;

•  целеустремленность;

•  коммуникабельность;

•  владение иностранным языком;

•  умение убеждать и работать в коллективе;

•  терпимость к обычаям и культуре иностранцев;

•  психическая устойчивость;

•  хорошее общее состояние здоровья;

•  нормальные отношения в семье;

•  умение быстро сосредоточиться и быть готовым к действию;

•  умение работать в условиях матричной системы управления, приходящей на смену иерархической структуре, когда каждый подчиненный имел одного руководителя;

• желание работать за границей.

Глобальному менеджеру важно понимать, что международные экономические отношения определяются двумя ключевыми факторами:

1)   объективной необходимостью внешнеэкономических связей;

2)   взаимным интересом и экономической выгодой этих связей для партнеров из разных
стран.

При этом в отношениях между партнерами при всех обстоятельствах должен соблюдаться принцип равноправия.

В руководстве коллективом за рубежом для менеджера важно определить очередность внедрения в деятельность предприятия наиболее рациональной структуры фирмы, системы функционирования, стиля работы, штатного расписания с учетом квалификации местного персонала, долгосрочной стратегии. При назначении менеджера зарубежного проекта рекомендуется тщательно подбирать его кандидатуру, избегать его замены в процессе выполнения проекта, чтобы иностранные партнеры были убеждены в стабильном долгосрочном сотрудничестве.

8.2. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы и способы обучения местного персонала в принимающей стране

Глобальный менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании.

1.  Качественная разница в рынках труда — низко квалифицированные рабочие в
развивающихся   государствах   и   персонал   высокой   квалификации   в   индустриальных
странах. Укомплектовать филиал зарубежного предприятия международной компании в
принимающей стране с высоким уровнем безработицы, как правило, легче.

2.  Проблемы перемещения рабочей силы — правовые, экономические, физические и
культурные барьеры.

3.  Стиль и практика управления — социальные нормы взаимоотношений между
рабочими и администрацией. Недопустимость дискриминации по расе, полу, религии,
этносу. В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы
оплаты и поощрений в зависимости от качества и объема выполненной работы.

4.  Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректировке мышления
персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности
деятельности компании в глобальном масштабе.

5.  Контроль — территориальная удаленность и специфика условий принимающей
страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В
случае решения головной компании сократить штат зарубежного филиала или закрыть
предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и договоров.

6.              Отношения с профсоюзами — нормы безопасности труда в разных странах
отличаются друг от друга, хотя все яснее проявляется тенденция к унификации стандартов
во всех государствах.  Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении
коллективных  договоров  с  зарубежными  филиалами  ТНК  ослаблены,  так  как  ТНК
используют     сложную     структуру     механизмов     подчиненности,     международную
диверсификацию  производства  и  угрозы  вывезти  предприятия  за  границу  вместе  с
рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят
уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.

При всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно соблюдать главный принцип — воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованности в успешной деятельности компании.

Каждая международная компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему.

Обучение на рабочем месте в процессе работы. Обучающийся специалист работает в паре с опытным менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране.

Обучение за границей. Местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение в страну головной компании или в принимающие государства, где расположены другие зарубежные филиалы международной компании. Например, корпорация “ИБМ” (США) организовала в Европе три центра по обучению специалистов из принимающих стран, чтобы обеспечить каждому подготовку по профилю. В центре “ИБМ” в Турции осуществляется подготовка специалистов по маркетингу, в Бельгии — центр готовит менеджеров производственных подразделений компании, в Великобритании обучаются менеджеры высшего эшелона управления.

Обучение в центрах менеджмента. ТНК субсидируют учебные заведения для подготовки своих менеджеров по полной программе МВА — Магистр делового администрирования.

Обучение по своим программам. ТНК организуют обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации “ИБМ”, например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около года. Кроме того, на “ИБМ” принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году.

Вечернее обучение после работы. Многие ТНК обеспечивают обучение местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.

8.3. Специфика воздействия на персонал за рубежом и стратегия выживания на

руководящие достойности за рубежом

Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК выступают:

1. Лидерство, предусматривающее учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране — их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

Некоторые международные компании используют “каналы обратной связи” с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1—2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника. Для менеджера хуже вотума недоверия по результатам опроса может быть только невыполнение годового плана реализации продукции. После анализа результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2.   Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В
развитых    государствах   источниками   мотивации   чаще   всего   служат   уважение   к
сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их
инициативы. Например, в ФРГ результаты опроса нескольких сотен фирм выявили, что
главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним
как к высококлассным профессионалам. Фактор заработной платы оказался лишь на
шестом  месте.   В  развивающихся  странах  чаще  наблюдается  большая  действенность
первичных   средств   мотивации   —   материального   поощрения,   с   одной   стороны,   и
дисциплинарных взысканий — с другой.

3.   Коммуникация,   включающая  передачу  информации,   идейного  содержания,
убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать
языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-
разному   в   разных   странах.   Особенно   важны   надежная   связь   и   взаимопонимание
зарубежного    филиала    с    головной    компанией.    Современные    научно-технические
достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные
пояса    для    быстрого    достижения    взаимопонимания    сотрудников    международных
корпораций.

4.   Контроль в функционировании системы ТНК особенно важен при калькуляции
расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов
и результатов коммерческой деятельности.

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации — высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной профессиональной пригодности и управленческой компетентности. В таких компаниях сотрудники с этноцентрическими взглядами на международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

Все эти три направления в стратегии назначения на руководящие должности могут комбинироваться в аспекте иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны.

8.4. Подготовка персонала для работы за границей

Во многих международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность; проводится оценка профессиональных знаний. Считается, что для работы за рубежом необходимо желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.