Международный менежмент

Таблицы

Специфику азиатского стиля менеджмента можно проиллюстрировать и такими моментами: в Китае, например, большое значение придают весовой категории партнера — к  худым относятся с подозрением, считая их потенциальными жуликами. На Тайване судьба сделки решается не в роскошном офисе президента фирмы, а в скромном домике под черепичной крышей, где живет седой старик — отец клана. В Гонконге очень важно с самого начала выбрать фирму-проводника, которая поможет не потеряться в лабиринте отношений местного делового мира.

7 3. Деловой этикет вне зависимости от стиля менеджмента

В любой стране глобальному менеджеру рекомендуется придерживаться основ делового этикета, которые уместны и совместимы с самыми разными культурными и историческими особенностями принимающего государства. К таким основам относятся:

•           строгое соблюдение времени назначенной деловой встречи;

•           прежде чем садиться за стол переговоров, следует обменяться визитными карточками. При этом, предлагая визитную карточку, отчетливо произносите свое имя;

•              начинать   переговоры   должен   глава   делегации   -   старший   по   должности
представитель компании. В ходе переговоров он может передать инициативу менеджеру,
наиболее сведущему в сути обсуждаемой проблемы;

•              немаловажно соблюдать правила размещения участников переговоров (главы делегаций обычно размещаются один напротив другого);

•              при изложении своих аргументов не следует обращаться только к переводчику или к лицу, владеющему языком, на котором вы выступаете на переговорах;

•   речь в деловой беседе следует построить в медленном темпе с четкими и сжатыми
формулировками аргументов. Лучше не вставлять в выступление шутки, так как их редко
переводят правильно;

•   заданный  вами  темп  переговоров должен  предоставить  партнерам  возможность
правильно воспринять и обдумать все высказанные обеими сторонами мысли и при
необходимости задать уточняющие вопросы;

•   внимательно обсудите планы мероприятий каждой из сторон, чтобы не упустить
возможности состоявшейся деловой встречи;

•   в завершение переговоров необходимо всегда поблагодарить партнеров за уделенное вам время;

•              по   возвращении  в   свой   офис  следует  не  только   приступить  к  выполнению
согласованных на встрече действий, но и послать благодарственное письмо, чтобы не
создалось впечатление, что вы потеряли интерес к сотрудничеству;

•              немедленно отвечать на запросы и вопросы партнеров, так как задержка в ответах
часто служит одним из факторов их недовольства. Незамедлительный ответ означает
подтверждение получения сообщения партнера. В этом же ответе можно дать обещание как можно скорее отослать запрашиваемую партнером информацию, сбор которой может
потребовать некоторого времени.

Выводы

1.              Национальные   особенности,   включая  культуру,   психологию,  темперамент, обычаи, накладывают отпечаток на стиль менеджмента как способа организации работы на основе   современных  методов  управления  в  разных  странах,   понимания и решения социально-экономических  задач  и  создания  необходимых условий для эффективного функционирования предприятий.

2.              К основным элементам внешнеэкономической сделки, которые могут вызвать
трудности в первый период деятельности международного менеджера в принимающей
стране,   относятся:   1)   атмосфера   переговоров   с   новыми   иностранными партнерами
(преимущества имеют партнеры, на территории страны которых проходят переговоры); 2) культурные    и    исторические    особенности    принимающей    страны;    3) идеология
принимающей страны; 4) бюрократические правила; 5) законодательство принимающей
страны; 6) разница в денежных системах; 7) политическая и экономическая нестабильность в принимающей стране.

3.        К   особенностям   западного   стиля   менеджмента   относится   большая   индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса и фирм. Наиболее типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. Они действуют прямолинейно, используют натиск в процессе согласования общих решений, стараются быстро подойти к сути дела, ставя основным   условием   соблюдение   законов.   Для   американского   менеджмента   также характерно отсутствие явно выраженного чувства преданности своей компании, готовность покинуть ее немедленно в случае наличия более выгодной работы. При этом производст­венные отношения никогда не совмещаются с личными.

4.        Среди   европейских   стран   наблюдается   существенная   разница   в   стилях
менеджмента.   Отличительные  черты  германского  менеджмента:   высокая  дисциплина,
дальновидность,   неукоснительное   соблюдение   норм   и   стандартов.   Для английского
менеджмента характерны повышенное внимание к сокращению издержек производства,
ускоренное внедрение в производство результатов НИОКР, гибкость в использовании
технологических    процессов,    внимание    к    деталям    и    тонкостям     производства,
конструктивные производственные отношения, предполагающие моральную поддержку
подчиненных со стороны ' менеджеров.

5.     Для азиатского стиля управления характерны акценты на “мягкие” сетевые
структуры, высокий уровень образования менеджеров, вера в успех стратегических планов компании, доверие партнеров друг к другу, понимание важности совместного вклада в общее  дело  развития  фирмы.  В  основе  эффективности  управления  предприятиями  в азиатских    странах   лежит   создание   дружелюбных    и    сплоченных    коллективов   с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными неформальными межфирменными связями, основанными главным образом на доверии, родственных связях и взаимной симпатии руководителей.

6.     В практику японского менеджмента входят следующие основные типичные
мероприятия:   ежедневные   совещания  руководителей  с  принятием  решений  методом
консенсуса;     воспитание    преданности    компании    как    условие    работы    в    ней;
функционирование  “кружков качества”  и  групп  “ноль дефектов”  в составе рабочих,
менеджеров    и    руководителей    компании;    отсутствие    кабинетов    у руководителей
департаментов;  стаж работы на фирме как определяющий момент в оплате труда и
продвижении   по   службе;   пожизненное   принятие   на  работу;   деликатное обращение
руководителей  с  подчиненными;  практика поставок  “точно  в  срок”;  предоставление
пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на
пенсию.

7.     Независимо от стиля менеджмента глобальному менеджеру в любой стране
рекомендуется   придерживаться   единых   основ   делового   этикета,   заключающихся   в
равенстве партнеров независимо от их национальности и убеждений, уважении обычаев
любой страны, строгом соблюдении времени назначения деловых встреч. В деловой беседе речь необходимо строить в темпе, позволяющем собеседникам обеих сторон правильно воспринять и обдумать все высказанные мысли, немедленно отвечать на вопросы и запросы партнеров, чтобы не создалось впечатление потери интереса к сотрудничеству.

Ключевые слова

“Мягкие” сетевые структуры азиатского стиля менеджмента

“Кружки качества” и группы “ноль дефектов”

“Сого шоша”

Поставка на условиях “точно в срок”

Вопросы для самопроверки

1.  Назовите элементы внешнеторговой сделки, которые могут вызвать трудности в
первый период деятельности международного менеджера в принимающей стране.

2.  Дайте определение западного стиля менеджмента.

3.  Дайте определение азиатского стиля менеджмента.

4.  Приведите типичные примеры японского стиля менеджмента.

5.  Какие возможности предоставляет “сого шоша” промышленным предприятиям?

6.  Расскажите об основах делового этикета, применимых в любой стране.

Литература:

       Ховард К., Коротков Э. “Международный менеджмент”, Москва, 2000г.

       Пивоваров С.Э. “Международный менеджмент” Москва, 2008 г.

       Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 160 с.

       Кане М.М., и др. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с. 2 экз.

       Румянцев А.А. Менеджмент инновации. Как научную разработку довести до инновации: учеб. пособ. – СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. – 200 с.

       Инновационный менеджмент: учеб. пособ. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 238 с.

       Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособ.  – М.: ИНФРА-М, 2008. – 176 с.

       Конина Н.Ю. Менеджмент в международных компаний: как побеждать в конкурентной борьбе.- М.: ТК Велби, 2008.- 560 с.

6.       http:// www.mfer.uz/modules

7.       http://www.worldeconomy.com

8.       http://www.imf.org

9.       http://www.review.uz

10.   http://www.hamkor.uz

Тема 8. Кадровая политика в международном бизнесе и комплектование штата зарубежного филиала.

План:

1. Обязанности международного менеджера в его зарубежной деятельности.

2. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы и способы обучения местного персонала в принимающей стране

3. Специфика воздействия на персонал за рубежом и стратегия выживания на руководящие достойности за рубежом

4. Подготовка персонала для работы за границей

5. Местные граждане и экспатрианты в штате зарубежного филиала

8.1 Обязанности международного менеджера в его зарубежной деятельности.

Международный менеджер, как правило, выполняет более широкий круг обязанностей, чем руководитель его. ранга в стране базирования головной компании. Прежде всего ему необходимо адаптироваться к деятельности в условиях принимающей страны и принять меры, чтобы исключить возможность потери активов своей корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурентов. Кроме того, международному менеджеру приходится иметь дело с высокопоставленными правительственными чиновниками и, следовательно, обладать способностями политика и дипломата.

В своей зарубежной деятельности и, в частности, в процессе принятия решений он должен иметь полную информацию о своих деловых партнерах, чтобы знать ответ на два основных вопроса: