Международный менежмент

Большинство ТНК расходует значительные средства на ориентацию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, вопросов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен приступить к изучению проекта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить собранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране.

Для развития хороших личных отношений глобального менеджера с партнерами в принимающей стране важно постоянство, а добрые личные отношения с партнерами, в свою очередь, приведут к устойчивым деловым контактам. Следует избегать замены сотрудников в зарубежном филиале международной компании, особенно тех, кто напрямую связан с местными партнерами. Особую важность этому принципу придает географическая удаленность и различие культур. Назначать менеджера зарубежного филиала рекомендуется с расчетом на его долгосрочное сотрудничество с партнерами в принимающей стране. Расходы на такую ориентацию оправдываются, так как ошибки в отборе сотрудников на работу за рубежом обходятся для корпорации дороже.

При подборе возможных кандидатур на должность менеджера зарубежного филиала кадровые департаменты международных организаций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Каждый пункт конкурентной карты оценивается в баллах; победителем этого соревнования становится кандидат, набравший большее число баллов.

Конкурентный лист оценки профессиональной квалификации кандидатов на должность международного менеджера имеет следующий вид:

Таблица

Для стимулирования сотрудников к работе за границей в международных компаниях командируемым сотрудникам даются гарантии, что их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье. В большинство международных компаний для командируемых на длительную работ в заграничные филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия:

1)   за рубеж направляются наиболее квалифицированные кадры, которые потребуются
для работы во многих департаментах корпорации по возвращении из-за границы;

2)   к командируемым за рубеж прикрепляются руководители высокого ранга в качестве
“крестных отцов”, которые отстаивают интересы своих “крестников” в родной компании
во всем, что связано с их карьерой;

3)   каждому сотруднику, направляемому за рубеж, вручается документ, закрепляющий
за ним право по возвращении из командировка занять должность, равноценную той,
которую он оставил, или более высокую;

головная компания предусматривает финансовую компенсации командируемым за
границу   сотрудникам,   которая   должна   стимулировать   работу   за   рубежом.   Хорошо
выполняемая работа за границей должна приносить более высокий уровень компенсации.
Европейские   ТНК   например,   обеспечивают   сотрудников,   работающих   за   границей,
дополнительной компенсацией, размер которой зависит от состава семь” сотрудника, а
также от степени неудобств, связанных с работой. В те же время японские ТНК для менеджеров своих зарубежных филиалов оклад которых не превышает 500 долл. в неделю, вводят дополнительную оплату за расходы их семей, аренду жилого помещения, оплачивают им отпуск, а также выдают в конце года премии, размер которых зависит от прибыли руководимых ими зарубежных филиалов;

5) одним из обязательных составляющих условий командирование сотрудника за рубеж выступает готовность головной компании прийти на помощь своим служащим в зарубежных филиалах в сложных ситуациях. За границей особенно ощутимы такие проблемы, как срочная медицинская помощь, природные бедствия, войны, революции и другие катаклизмы.

Обычно с командируемыми за границу проводятся собеседования, в ходе которых им разъясняют политику компании в отношении принимающей страны и обеспечивают материалами о ней. Компания организует для командируемых за границу и их жен занятия по язык) принимающей страны и встречи с сотрудниками, вернувшимися из этой страны, во время которых обсуждаются условия жизни в принимающей стране. Например, в программах подготовки сотрудников многих корпораций к работе в Японии содержатся такие рекомендации:

1.   Сотрудникам, знающим японский язык, в случае сомнений в ясности требований
или пожеланий японского партнера следует немедленно прибегать к услугам переводчика.

2.   Привлекать юриста к переговорам с японскими фирмами следует только в крайнем
случае, так как в японской деловой практике участие Юриста в переговорах означает
недоверие партнеров друг к другу.

3.  Забыть про юмор на переговорах: в бизнесе японцы всегда серьезны.

4.Зарезервировать время для ресторанов, так как в бюджетах японских фирм выделяются значительные суммы на совместные обеды и ужины с деловыми партнерами.

Зарубежная деятельность глобальных менеджеров предусматривает периодическое заслушивание их отчетов в головной компании и оценку их работы по результатам отчетов. Характерные особенности организации отчетов менеджеров зарубежных филиалов и выработки оценки их деятельности следующие:

1.      В   каждой   ТНК   определены   цели   оценки  деятельности   менеджеров   зарубежных
филиалов и показатели зависимости служебной карьеры менеджера в корпорации от
результатов работы менеджера за рубежом.

2.      Как правило, в международных компаниях приняты определенные критерии оценки
деятельности международных менеджеров.

3.      При определении периодичности отчетов менеджеров зарубежных филиалов кадровые
департаменты головных компаний предусматривают достаточное время, за которое
международный менеджер мог бы проявить свои способности.

4.      Результаты оценки отчетов международных менеджеров в головной компании обычно
достаточно гибки и реально влияют на дальнейшее продвижение менеджера по службе
в системе международной компании.

Пребывание за границей может оказать значительное влияние на психологию сотрудника корпорации, изменить образ его поведения, систему взглядов и ориентиров таким образом, что философия головной компании станет ему чуждой, а приобретенные знания и навыки (язык, способ общения, интеллектуальный уровень) после возвращения из-за границы останутся невостребованными, т.е. произойдет реинтеграция сотрудника. Такие менеджеры после длительной работы за границей становятся как бы иностранцами в своей стране — странниками без роду и племени.

Иногда реинтеграция разрушает семейные отношения, когда, например, сотрудник, откомандированный для длительной работы за границей, заводит там семью. Дети, родившиеся в принимающей стране, после возвращения менеджера в страну головной компании вынуждены интегрироваться в совершенно незнакомую им обстановку и культуру, с которой родители не могут познакомить детей должным образом. Это происходит в тех случаях, когда один из родителей (чаще супруга) родом из принимающей страны по возвращении на родину мужа превращается в иностранку.

Такие случаи вызывают необходимость организовывать для менеджеров, длительное время работавших за границей, специальные программы реинтеграции, позволяющие по их возвращении переподготовить их таким же образом, каким они были подготовлены к работе за границей много лет назад. С точки зрения современного менеджмента, ориентированного на интернациональную деятельность, перед международными компаниями стоит задача осуществления таких программ с целью обеспечить возвратившемуся сотруднику и его семье прохождение социальной реадаптации.

Особое значение эта проблема приобретает, если международная компания использует кадровые ресурсы в глобальном масштабе. Чаще (.всего транснациональные компании не считают проблему реадаптации возвратившихся с работы за рубежом сотрудников проблемой личного характера и не оставляют ее решение на возвратившегося менеджера.

8.5. Местные граждане и экспатрианты в штате зарубежного филиала

В зависимости от приверженности к той или иной концепции головная компания формирует штат своих зарубежных филиалов в расчете исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов — граждан, не являющихся резидентами принимающей страны, которые могут быть национальности страны головной компании или третьих государств. В 90-х годах наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зарубежными филиалами международных корпораций все большего количества местных граждан принимающих стран, а не экспатриантов.

Формирование руководства зарубежными филиалами международных корпораций местными гражданами принимающих стран имеет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, услуги местных граждан обходятся международным корпорациям дешевле услуг экспатриантов и позволяют обходиться без бюрократической процедуры и расходов, связанных с их командированием. Кроме того, во многих принимающих странах имеются правовые требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны служебной деятельности.

Бывают ситуации, в которых международной корпорации выгодно создать местный имидж (при недоброжелательном отношении к иностранным компаниям или распространении мнения “покупай местные изделия” и т.п.). К тому же местные руководители ориентируются на долгосрочные проекты в противоположность экспатриантам, которые часто преследуют краткосрочные цели в ущерб долгосрочным проектам корпорации.

Местные кадры лучше знают региональные производственные условия, специфику спроса национальных потребителей и иногда имеют непосредственные связи с правительственными кругами. Использование местных специалистов показывает гражданам принимающей страны, что они также имеют возможность сотрудничать с международной корпорацией, которая учитывает интересы их страны. Кроме того, наем местных граждан приветствуется и поощряется правительством принимающей страны.

За использование труда экспатриантов выступают их техническая компетенция, способность передать управленческий опыт местному персоналу и осуществление беспристрастного контроля за деятельностью зарубежного филиала со стороны головной компании. В то же время стоимость содержания командированных из страны головной компании сотрудников выше, чем нанятых на месте, в принимающей стране.

Ученые Колумбийского университета провели исследование, результаты которого показали, что организация зарубежного филиала международной компании, укомплектованного местным персоналом принимающей страны, значительно дешевле, чем командирование сотрудников филиала из страны головной компании, так как заработная плата местных специалистов, стоимость жилья для них, административных помещений и транспортные расходы ниже, чем для специалистов головной компании. Так, стоимость содержания управляющего зарубежным филиалом в Малайзии, командированного из США, для американской ТНК обходится в 100 тыс. долл. в год, а в случае найма местного управляющего — 20 тыс. долл.

Выводы

1.              Международный  менеджер,  как  правило,  выполняет  более  широкий  круг обязанностей, чем руководитель его ранга в стране базирования головной компании.
Прежде всего ему необходимо адаптироваться к деятельности в условиях принимающей
страны и принять меры, чтобы исключить возможности потери активов своей корпорации
или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей
доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурентов. Кроме
того,   международному   менеджеру   приходится   иметь   дело   с   высокопоставленными
чиновниками  и,   следовательно,  обладать способностями политика и дипломата.

2.              Для успешного выполнения своих функций международному менеджеру следует
обладать: умением быстро адаптироваться к условиям иностранного государства; умением
преодолевать   международные  различия  в   интересах  дела;   гибкостью   в   общении  с
иностранными   партнерами  и  твердостью  в  отстаивании  интересов  своей  компании;
честностью, рациональностью принимаемых решений, предприимчивостью, стремлением к
интеграции;   отсутствием  нежелания  осуществлять  долгосрочные  проекты;  владением
иностранным языком; терпимостью к обычаям и культуре иностранцев; умением убеждать
и работать в коллективе; хорошим здоровьем; желанием работать за границей.

3.              Отличия   управления   людскими   ресурсами   в   принимающих   странах   от
управления в государстве расположения головной компании сводятся к: 1) качественной
разнице в рынках труда (низко квалифицированные рабочие в развивающихся странах и
персонал высокой квалификации в развитых государствах;    2)  проблемам  перемещения
рабочей     силы     через  государственные  границы;  3)  стилю  и  практике  управления
(недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу); 4) интернациональной
ориентации персонала (на достижение эффективной деятельности компании в глобальном
масштабе); 5) контролю (с учетом территориальной удаленности от головной компании); 6)
отношениям с профсоюзами.