Международный менежмент

4.    Каждая международная компания имеет свои программы и методы обучения
местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. Эти программы
и методы сводятся к следующему: обучение на рабочем месте в процессе работы; обучение
за границей; обучение в центрах менеджмента (ТНК субсидируют учебные заведения для
подготовки менеджеров по программе “Магистр делового администрирования”); вечернее
обучение во внерабочие часы.

5.    Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за
рубежом   являются:   лидерство   (учет   менеджером   условий   работы   и   жизни   своих
подчиненных     в     принимающей     стране);     мотивация    (проявление    уважения    к
профессионализму,   или   материальные   поощрения,   или   дисциплинарные   взыскания);
коммуникация (передача информации с учетом языкового и психологического барьеров);
контроль (производственный, финансовый и др.).

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах
международных    компаний    различают    три    типа    ориентации:    этноцентрическую,
полицентрическую и геоцентрическую. Во все увеличивающемся числе международных компаний    сотрудники    с этноцентрическими взглядами на международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

Ключевые слова

Этноцентрическая ориентация международной компании Полицентрическая ориентация международной компании Геоцентрическая ориентация международной компании

Вопросы для самопроверки

1.              Какова   разница   между   кругом   обязанностей   международного   менеджера   и
руководителя его ранга в стране базирования головной компании?

2.              Ответы на какие два коренных вопроса должен знать международный менеджер,
прежде чем назначать встречу с деловым партнером?

3.  Какими способностями должен обладать международный менеджер?

4.  Назовите отличия в управлении людскими ресурсами в принимающих странах от
управления в государстве расположения головной компании.

5.  Расскажите о способах обучения местного персонала в принимающей стране стилю
менеджмента международной компании.

6.  В чем заключается специфика воздействия на персонал за рубежом?

7.              Назовите   особенности   этноцентрической,   геоцентрической   и   полицентрической
ориентации стратегии международных компаний.

Литература:

Литература:

       Ховард К., Коротков Э. “Международный менеджмент”, Москва, 2000г.

       Пивоваров С.Э. “Международный менеджмент” Москва, 2008 г.

       Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 160 с.

       Кане М.М., и др. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с. 2 экз.

       Румянцев А.А. Менеджмент инновации. Как научную разработку довести до инновации: учеб. пособ. – СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. – 200 с.

       Инновационный менеджмент: учеб. пособ. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 238 с.

       Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособ.  – М.: ИНФРА-М, 2008. – 176 с.

       Конина Н.Ю. Менеджмент в международных компаний: как побеждать в конкурентной борьбе.- М.: ТК Велби, 2008.- 560 с.

11.   http:// www.mfer.uz/modules

12.   http://www.worldeconomy.com

13.   http://www.imf.org

14.   http://www.review.uz

15.   http://www.hamkor.uz

Тема 9. Управление людскими ресурсами в системе международного менеджмента

ПЛАН.

Введение

9.1.              Формы   управления   иностранными   предприятиями

9.2.   Поиск и отбор менеджеров, подготовка управляющих

9.3.   Различия в рынках труда и оплате труда

9.4.   Воздействие международных организаций на условия труда
Заключение

ВЕДЕНИЕ

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются с менее сложными проблемами учета международных аспектов кадровой политики, нежели описано в приведенной выше конкретной ситуации. При всем разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных корпорациях большинство из них признает огромное значение квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за рубежом и достижения ими поставленных целей. Исследовательская организация "Совет промышленной конференции" провела "круглый стол" для президентов корпораций, где обсуждалось, как меняется мир и что могут сделать руководители компании, чтобы управлять этими изменениями. Председатель корпорации "Юнилевер" сказал; "Единственный и самый главный вопрос для нас — это организация и люди".

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с определения потребности в кадрах и найма людей, способных на высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли, брать-ся за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают управление людскими ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране.

1.              Различия рынков  труда.   В  каждой  стране  существуют  свои  особенности
структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь
выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс" производством заняты низко квалифицированные рабочие, в то время как    научно-исследовательское    подразделение "АйБиЭм"   нанимает   квалифицированных   физиков   в   Швейцарии.   Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам, один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в рынках труда.

2.              Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей  силы,  особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита   нужных   специальностей.   В   таких   случаях   компаниям   часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места на место.

3.   Стиль и практика управления. К стилям управления в странах относятся по-
разному;   подтверждение   этому   —   практически   действующие   социальные   нормы
взаимоотношений  между  рабочими  и  администрацией.  Аналогичные  различия  могут
сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или
снизить   эффективность   работы   управляющего   за   границей   по   сравнению   с   его
производительностью в своей стране.  В то же время знакомство с национальными
особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из
одной страны в другую.

4.   Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может содержаться
пункт   о   достижении   высокой   эффективности   и конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, а не глобальные интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации, если        же        национализм доминирует,   могут  потребоваться  и другие способы корректировки ведения операций

5.   Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и специфические
черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения
управления   производством   в   зарубежных   отделениях   компании   приходится   иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и заставить ее использовать разнообразную политику.

Данная глава останавливается именно на этих моментах, показывая, как они проявляются по отношению к управленческому персоналу и рабочим.

9.1. ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНОСТРАННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по английский человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее, при опросе сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1 % ответов, были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%)8.

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированы, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов. Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения.

В заграничных командировках персонал головной фирмы может испытывать те же проблемы изоляции, что и руководители заграничных филиалов, в дополнение к изоляции от семьи. Хотя и в головной фирме многие должности подразумевают выезды в командировки, в том числе и зарубежные, но местные командировки, как правило, не кажутся такими долгими благодаря возможности приезжать домой на субботу и воскресенье. Один из бизнесменов, занимающихся международной деятельностью, с юмором описывал эту ситуацию.

"Часто ты даже не можешь заранее планировать, когда поедешь в командировку или когда вернешься. Посещение дней рождения, школьных спектаклей, юбилеев, семейных праздников и других мероприятий становится в твоей жизни уже исключением, а не правилом. Пока ты в отъезде, возможно, подойдет срок уплаты по закладной, принесут счет по кредитной карточке, выйдет из строя котельная в доме, твой ребенок заболеет ветрянкой, налоговая служба назначит дату полного аудита, семейный автомобиль испустит последний вздох, а твоя супруга подаст на развод".

КАДРОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ ПРИ ЗАГРАНИЧНЫХ ОПЕРАЦИЯХ

Международные фирмы обычно делят управленческий персонал на местных граждан и экспатриантов. Далее группа экспатриантов подразделяется на граждан страны происхождения и граждан третьих стран, другими словами, граждан страны, где располагается родительская фирма, и граждан всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал. Местные граждане и экспатрианты могут работать и в родительской фирме, и в ее заграничном филиале.

Экспатрианты-управленческое меньшинство

Как в родительской фирме, так и в ее заграничном филиале большая часть управленческих должностей занята, как правило, местными гражданами, а не экспатриантами. Единственное исключение — руководитель проекта в какой-нибудь развивающейся стране, такой, как Саудовская Аравия, где имеется большой дефицит высококвалифицированных местных кадров.

Мобильность. Многие люди независимо от их национальности не хотят ехать работать в чужую страну, особенно если назначение воспринимается как постоянное или очень длительное. Во многих случаях компании вынуждены создавать новые подразделения на местах, чтобы создать условия людям, не желающим переезжать туда, где они больше всего нужны компании. Например, именно это явилось причиной создания корпорациями научно-исследовательских лабораторий и региональных контор за границей, когда местный персонал отказывался ехать в страну, где находится главная штаб-квартира. Еще один фактор, который должны учитывать руководители при назначении кого-нибудь на управленческую должность,— это стоимость использования труда экспатриантов. Обычно фирмы выплачивают подъемные (включая таможенные пошлины на предметы домашнего обихода), оплачивают расходы по устройству на новом месте (как, например, переделка бытовых электроприборов на другие электросистемы) и стоимость хранения вещей, которые не были отправлены за границу, поскольку работодатель может отказать в перевозке роялей, предметов антиквариата, яхт и инструментов для хобби. Обычно фирмам обходятся дороже услуги экспатриантов, чем местного управленческого персонала. Имеются также и правовые барьеры, такие, как лицензионные требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны пребывания, а также иммиграционные разграничения. Поскольку правительственные инструкции и их применение могут резко и быстро изменяться, фирмы работают в условиях значительной неопределенности.

Местная конкурентоспособность. Чем сложнее адаптация к местным условиям, тем выгоднее фирмам использовать местные управленческие кадры, так как они, по всей вероятности, лучше понимают местные условия, чем кто-то из чужой страны. Эта необходимость может возникнуть из-за уникального характера окружения, таможенных барьеров или из-за существования сильных местных конкурентов либо выгодных заказчиков.

Местный имидж. Иногда фирме бывает полезно создать имидж местной, особенно когда есть враждебное отношение ко всему, что контролируется иностранцами. Руководителей местного происхождения воспринимают как "больших патриотов", так как они, как предполагается, ставят местные интересы выше глобальных целей компаний. Местный имидж может также сыграть положительную роль в формировании сознательности сотрудников, поскольку многие люди из персонала филиалов предпочитают работать на своего соотечественника.

Стимулы для местного персонала. Сторонники найма местных кадров иногда утверждают, что возможности их преимущественного продвижения по служебной лестнице являются мотивирующим фактором эффективной работы; они считают, что без подобного стимула эти кадры могут обратиться к другим фирмам. Противники же утверждают, что практика ограничения возможностей служебного роста высококвалифицированных кадров, независимо от их национальности, пагубно влияет на мотивацию сотрудников. Любой член организации, утверждают они, должен иметь возможность подниматься на любую ступеньку иерархии, включая руководящую должность в головной штаб-квартире корпорации.

Долгосрочные цели. Поскольку сотрудники, переведенные на работу в филиал, обычно рассчитывают пробыть там всего несколько лет, они более, чем местные руководители, стремятся к краткосрочным проектам, которые можно реализовать в течение срока их командировки в заграничный филиал. Когда кончается срок их пребывания за границей, они достигают очевидных и измеряемых результатов, помогающих им удовлетворить личностную потребность в причастности к достижению целей фирмы. Однако это не всегда лучшим образом способствует достижению долгосрочных целей корпорации. Поэтому местные руководители, находящиеся в филиале корпорации более длительное время, могут испытывать большую потребность в достижении долгосрочных целей, так как есть вероятность, что когда намеченные цели будут достигнуты, они все еще будут работать в корпорации.

Причины использования труда экспатриантов

Несмотря на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, во всем мире их все же насчитывается несколько сот тысяч.