Международный менежмент

•  внимание к деталям и тонкостям производства;

-сравнительно низкая цена рабочей силы (в Германии высокие подоходные налоги —  до 25% — на соцобеспечение, непрерывный рост заработной платы и повышающийся курс немецкой марки в конце 90-х годов привели к почти двукратному превышению среднего уровня I заработной платы по сравнению с Великобританией).

Кроме того, у англичан установились более конструктивные, чем в ФРГ, производственные отношения, предполагающие необходимость моральной поддержки рабочих со стороны менеджеров в процессе производства. Это способствует сохранению в Великобритании более продолжительного рабочего дня и машинного времени эксплуатации оборудования, чем в Германии.

Несмотря на высокий рейтинг в мире японского менеджмента, известны случаи, когда японские фирмы используют возможности западного стиля организации управления производством и сбытом продукции, в том числе французского. В частности, руководство пережившего в конце 90-х годов нелегкие времена второго в Японии производителя легковых и грузовых автомобилей компании “Ниссан” в 1999 г. приняло решение создать альянс с французской автомобилестроительной фирмой “Рено”. Одним из идеологов альянса стал ведущий менеджер “Рено” Карлос Ган, прозванный “убийцей расходов” за успешную реструктуризацию “Рено”, произведенную за последние три года и направленную на существенное сокращение расходов.

В рамках альянса японская компания ставит перед собой задачу решения проблемы убытков, долгов, излишних производственных мощностей и недостаточного объема продаж автомобилей за счет использования методов французского менеджмента и объединения усилий по сокращению расходов на научные разработки, по выработке единой стратегии, совместной закупки комплектующих и т.д. Кроме того, стратегически французская и японская компании выигрывают от объединения за счет расширения сферы влияния: позиции “Ниссан” сильны в Азии и Америке, а “Рено” выступает одним из лидеров европейского рынка.

В то же время скептики видят в перспективе альянса возможность столкновения принципов французского менеджмента с его энтузиазмом в сокращении издержек производства и сбыта с принципами японского менеджмента с его консервативными корпорационными традициями, не приветствующими увольнение рабочих и сокращение производственных мощностей.

Азиатский стиль менеджмента

Отличен от европейского азиатский стиль управления, для которого характерны:

•              акценты на “мягкие” сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

•              высокий    уровень    образования    менеджеров,    непрерывное    повышение    их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;

•  вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;

•  понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.

Например, в Японии и Южной Корее компании не просто обеспечивают людям занятость и доход, но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, т.е. меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах, когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развития его идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширяла профиль своей деятельности.

В основе эффективности управления в этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимной симпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканского типа.

Примером резкого отличия японского стиля менеджмента от американского может служить манера ведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают деловые вопросы медленно, постепенно приближаясь к сути дела. Они стараются сначала достигнуть взаимопонимания и доверия между партнерами, а потом переходить к обсуждению основных проблем. При этом к переговорам между достойными партнерами юристы не привлекаются.

Западные специалисты по организации труда и производственным отношениям десятилетиями изучают азиатский, в частности японский, стиль менеджмента. Интерес к нему не ослабевает и сейчас. В частности, согласно опубликованному в августе 1999 г. исследовательским центром “Экономист интеллидженс юнит” обзору, японские производители автомобилей “Ниссан”, “Тоета” и “Хонда” вошли в первую десятку по количеству выпускаемых автомобилей на одного рабочего в год. Например, завод компании “Ниссан” в Великобритании производит 105 автомобилей на одного рабочего в год при средней производительности в Европе 52 автомобиля.

На основе исследований японского стиля менеджмента можно сделать вывод, что в практику японского менеджмента входят следующие типичные мероприятия:

•  утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы;

•  фирменная одежда в рабочие часы;

•  ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса;

•  воспитание преданности компании как условие работы в ней;

•  обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейся готовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно;

•  функционирование “кружков качества” и групп “ноль дефектов”, в которые входят
рабочие, менеджеры, руководители компании (цель этих кружков и групп - решение узкой специальной проблемы, ставшей препятствием для нормальной деятельности фирмы);

•  одна столовая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины “по-семейному” всех сотрудников компании, подчеркивающие дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства;

•              отсутствие   кабинетов   у  руководителей   департаментов,   которые   предпочитают размещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показывать им пример трудолюбия;

•  определяющим моментом в оплате труда и продвижении по службе является стаж
работы на фирме;

•  пожизненное принятие на работу;

•  деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий;

•              практика поставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких
складских помещений и дисциплинирующая персонал фирмы;

•  сведение перерывов в производственном процессе к минимуму;

•  предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего
после выхода его на пенсию.

К особенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следует отнести большую роль торговых домов “сого шоша” (8о§о ЗЬозпа) и субпоставщиков. После второй мировой войны система “сого шоша” помогла ускоренному восстановлению промышленности в Японии и ее модернизации до уровня одной из передовых в мире. Известно, что становление современной японской промышленности осуществлялось с широким привлечением опыта наиболее развитых государств. Тогда “сого шоша” стали каналами импорта из развитых стран наиболее эффективных технологий и оборудования, а затем и экспорта исходных материалов и модернизированных в Японии эффективных машин и технологий.

В середине 90-х годов на “сого шоша” приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% — импорта. Правда, наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо “сого шоша” становящихся все более могущественными японских ТНК, которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей, международного маркетинга и собственной сбытовой сетью. К преимуществам “сого шоша” можно отнести: изучение конъюнктуры мировых рынков, широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженную систему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капитала как на внутреннем, так и на мировом рынке; знание системы цен, качества продукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловые связи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей и субпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера в случае тяжелого финансового положения участников сделки; создание условий выхода на внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.

Систему деятельности субпоставщиков в промышленности Японии можно схематически изобразить в виде пирамиды (рис. 10.2). Например, в японском автомобилестроении верхняя часть пирамиды представляет собой большую четверку — основных изготовителей автомобилей в Стране восходящего солнца — компании “Тоета”, “Ниссан”, “Мицубиси моторе”, “Хонда”; средний уровень пирамиды — их непосредственные 500 субпоставщиков; нижний уровень — поставщики непосредственных субпоставщиков — 20 тыс. в основном средних и мелких фирм.

Рис. 7.2. Схема субпоставок в японском автомобилестроении

Преимущества японского стиля менеджмента проявляются и в других странах. Например, в начале 90-х годов германская компания “Порше”, выпускающая автомобили “для людей с хорошим вкусом, молодой душой и приличным достатком”, оказалась на грани банкротства и полной потери независимости из-за резкого спада продаж и потери контроля руководства фирмы за ростом издержек производства. Задыхающуюся в долговых тисках компанию готовы были приобрести германские автогиганты “Мерседес-Бенц”, “БМВ” и “Фольксваген”.

Спасло независимость “Порше” решение администрации “лучше излечиться с помощью чужого опыта, чем погибнуть от недостатка своего” и пригласить специалистов японской консультационной фирмы “Син гидзюцу” (в переводе — новая технология). Японские специалисты осуществили перестройку на “Порше” за три года. В результате сборочный конвейер стал короче, исчезло несколько участков и подсобных помещений, территория завода уменьшилась по площади на 30%, а темп сборки автомобилей возрос почти на 40% и сократился производственный брак.

Одним из решающих моментов оказалась смена немецкой дисциплины и педантизма на творческую обстановку, созданную японским менеджментом. Работа осуществляется на прежнем оборудовании с теми же рабочими и инженерами, которые под влиянием японского менеджмента познали привлекательность рационализации и подают в месяц по две с половиной тысячи предложений-инициатив, направленных на совершенствование модернизированного японцами трудового процесса.

Введение японских новаций фактически привело к появлению новой компании “Порше” с точки зрения менеджмента и организации всего производственного цикла. “Порше” выбралась из финансовых трудностей, имеет серьезные прибыли и выпускает на рынок новую модель — двухместный шестицилиндровый “Бокстер” с маркетинговым ориентиром цены 50 тыс. долл. Кроме того, впервые за всю историю компания намерена выйти за рамки производства автомобилей спортивного класса и наладить выпуск вездеходов и микроавтобусов.

Другой пример — организация совместного предприятия в США японской фирмы “Тоета” с американской корпорацией “Дженерал моторе”. Совместное предприятие с названием “Нью юнайтед мотор мэ-ньюфэкчуринг инк.” (НЮММИ) расположено на заводе в г. Фримонт (штат Калифорния). Сопоставление технико-экономических показателей производства автомобилей на фирме “Тоета” в Японии, на заводах корпорации “Дженерал моторе” в США и на совместном американо-японском предприятии НЮММИ свидетельствует о положительном, влиянии японского менеджмента на производство автомобилей в США (табл. 7.1.). Перечень наиболее распространенных в мире приемов японского менеджмента приведен в табл. 7.2.

Таблица 7.1. Технико-экономические показатели производства автомобилей корпорациями “Дженерал моторе” (США), “Тоета” (Япония) и их совместного предприятия в США НЮММИ