Международный менежмент

Для руководства процессом интеграции были созданы национальные органы управления — Совет общего рынка в составе министров иностранных дел; исполнительный орган — Группа общего рынка, функционирующая постоянно, со штаб-квартирой в Монтевидео, а также 10 технических комиссий, подчиняющихся Группе общего рынка, в функции, которых входят вопросы внешней торговли, таможенного регулирования, наземного и морского транспорта, промышленных технологий, сельского хозяйства и энергетики, а также технические нормы, валютно-финансовая и макроэкономическая политика. Предпринимаются меры по созданию специального органа для разрешения торговых конфликтов между странами-участницами.

Итоги функционирования МЕРКОСУР свидетельствуют об определенных успехах интеграционной группировки, несмотря на то, что становление этого таможенного союза еще не завершено. Объем внутри блокового экспорта в 1991—1998 гг. увеличился почти в четыре раза, в то время как суммарный экспорт государств — участников интеграционной группировки в третьи страны за этот период возрос только немногим более чем на 30%. При этом доля внутри блокового экспорта в общем объеме вывоза товаров из МЕРКОСУР за этот же период возросла с 9 до 20%. Расширение взаимных внешнеэкономических связей в рамках МЕРКОСУР распространяется и на иностранные инвестиции из третьих стран. Например, японская корпорация “Тоета моторе”, вложившая в сооружение автомобильного завода в Аргентине около 100 млн. долл., намерена выпускать в этой стране 20 тыс. легких грузовиков-пикапов в год. Половину этих автомобилей намечено вывозить в Бразилию в обмен на комплектующие изделия производства бразильских предприятий.

Интеграционные процессы в МЕРКОСУР развиваются не без трудностей и противоречий между странами-участницами. Так, не удалось согласовать в установленные сроки единые внешние тарифы на импорт товаров из третьих стран. Аргентина и Бразилия, на долю которых приходится 90% общего ВНП стран — членов МЕРКОСУР, уделяют особое внимание защите от иностранных конкурентов своих создаваемых высокотехнологичных отраслей промышленности — производства компьютеров и телекоммуникационного оборудования. В частности, в середине 90-х годов Бразилия выступала за введение импортных пошлин в торговле с третьими странами на продукцию электронной, нефтехимической промышленности и тяжелого машиностроения на уровне 35%, Аргентина — 12%, а Уругвай и Парагвай, опасающиеся технологической зависимости от Бразилии и Аргентины, — за минимальные пошлины.

Приведенные примеры развития интеграционных процессов в ЕС, НАФТА, АСЕАН и МЕРКОСУР свидетельствуют о том, что международная экономическая интеграция расширяет стратегические возможности международных компаний в следующих направлениях:

1)  переход от экспорта к прямым иностранным инвестициям (ПИИ) с организацией
выпуска импортозамещающей продукции;

2)  повышение эффективности ПИИ в связи со свободой перемещения капиталов и
товаров;

3)  увеличение объема производства и предоставляемых услуг в связи с ростом ПИИ;

4)  расширение возможностей для объединения компаний.
 

Выводы

1.              Важным     импульсом     практического     осуществления     международной
экономической интеграции государств становится стремление к укреплению связей     на
уровне       компаний       из       разных       стран,       оформляемое межгосударственными
соглашениями. К концу XX столетия в мире насчитывалось около 30 интеграционных
группировок, охватывавших свыше 100 государств.

2.              Международная экономическая интеграция отвечает интересам национальных и международных предпринимательских структур, так как способствует:

•              расширению географических рамок деятельности предприятий;

•              устранению пограничных барьеров на пути международного обмена товарами,
услугами, капиталом и рабочей силой;

•              реализации преимуществ эффекта масштаба;

•              открытие для предприятий всех стран — членов интеграционной группировки
национальных рынков государственных заказов;

•  рост международного обмена нововведениями и технологиями;

•  сокращение рисков неопределенности в связи с согласованной политикой государств— членов интеграционной группировки;

•      создание  возможностей  для  развития  международных  прямых  хозяйственных
связей, кооперирования и других форм партнерства;

•      сокращение  издержек производства и  сбыта за счет унификации  стандартов,
упрощения процедур налогообложения, уменьшения количества международных торгово-
экономических переговоров.

3.              Основные показатели динамики процесса интеграции;

•  доля в процентах от суммарного ВНП, приходящаяся на межстрановой товарообмен;

•  доля в процентах межстранового товарооборота стран — участниц интеграционной
группировки от их общего суммарного товарооборота;

•  объем ПИИ по сравнению с ПИИ стран — участниц группировки в другие страны
мира;

•  сравнение количества объединений компаний внутри интеграционной группировки с количеством слияний и образований совместных предприятий с фирмами других стран
мира.

4.              Международная    экономическая    интеграция    расширяет    стратегические
возможности международных компаний в направлениях перехода от экспорта к прямым
иностранным инвестициям, повышения эффективности ПИИ в связи с наличием “четырех
свобод”,  расширением  возможностей  для  объединения  компаний  стран  — участниц
интеграционной группировки.

Ключевые слова

Международная экономическая интеграция

“Четыре свободы” как результат международной экономической интеграции

Общая система преференций

Соглашения о “добровольном” ограничении экспорта

НАФТА

АСЕАН

МЕРКОСУР

Вопросы для самопроверки

1.  Дайте определение международной экономической интеграции.

2.  На каких факторах сосредоточены интересы предпринимательских структур в аспекте
международной экономической интеграции?

3.  Какие государства входят в Европейский Союз?

4.  Назовите показатели процесса международной экономической интеграции.

Литература:

                   Ховард К., Коротков Э. “Международный менеджмент”, Москва, 2000г.

                   Пивоваров С.Э. “Международный менеджмент” Москва, 2008 г.

                    Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 160 с.

       Кане М.М., и др. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с. 2 экз.

       Румянцев А.А. Менеджмент инновации. Как научную разработку довести до инновации: учеб. пособ. – СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. – 200 с.

       Инновационный менеджмент: учеб. пособ. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 238 с.

 Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособ.  – М.: ИНФРА-М, 2008. – 176 с.

       Конина Н.Ю. Менеджмент в международных компаний: как побеждать в конкурентной борьбе.- М.: ТК Велби, 2008.- 560 с.

http:// www.mfer.uz/modules

http://www.worldeconomy.com

http://www.imf.org

http://www.review.uz

http://www.hamkor.uz

Тема 7. Особенности стиля менеджмента в зависимости от страны

деятельности компании.

План:

1. Специальные методы и структурные подразделения управления деятельностью фирм.

2. Два основных стиля менеджмента на нашей планете: западный и восточный.

3. Основы делового этикета вне зависимости от стиля менеджмента.

7.1. Специальные методы и структурные подразделения управления деятельностью фирм.

Национальные особенности, включая культуру, психологию, темперамент, обычаи, накладывают отпечаток на стиль менеджмента как способа понимания и решения социально-экономических задач и создания необходимых организационных условий для эффективного функционирования предприятий. В сферу деятельности глобального менеджера входит организация работы на основе современных методов управления в разных странах с учетом специфики манеры общения, производственных отношений, поведения на переговорах. Международный менеджер сталкивается с особенностями стиля менеджмента в принимающей стране с первых же шагов своей деятельности. Специалисты по глобальному менеджменту выделяют семь основных элементов внешнеэкономической сделки, которые могут вызвать трудности в первый период деятельности международного менеджера в принимающей стране:

1.    Атмосфера переговоров с новым иностранным партнером. Здесь моральное
преимущество имеют партнеры, на территории страны которых проходят переговоры. Они несут   меньшие   расходы   в   период   переговоров   и   лучше   обеспечены   оперативной информацией о состоянии местного рынка.

2.    Культурные и исторические особенности принимающей страны. Их знание
помогает быстрее адаптироваться к деловому климату, легче находить общий язык с
местными потребителями и поставщиками.

3.    Идеология принимающей  страны  (национализм,  исламский фундаментализм,
китайский патриотизм и т.д.) оказывает значительное влияние на организацию бизнеса и
функционирование иностранного предприятия.

4.    Бюрократические традиции могут затянуть становление предпринимательской
деятельности в принимающей стране на длительное время. Например, переговоры об
организации ресторанов  “Макдональдс” в  России длились около   10  лет.  По  оценке
экспертов, в 90-е годы переговоры об организации в Китае совместного предприятия
китайской фирмы с иностранной в среднем длились около двух лет.

5.              Законы   принимающей   страны   должны   быть   изучены   международным
менеджером и строго соблюдаться.

6.   Разные денежные системы в значительной степени осложняют деятельность
зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.

7.   Политическая и экономическая нестабильность в принимающей стране может
служить причиной неожиданных и резких изменений в деятельности зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.

С большой долей юмора менеджеры из Европейского Союза показали на плакате, вывешенном в штаб-квартире ЕС в Брюсселе, трудности международного менеджера, сталкивающегося в своей работе с резко отличающимися друг от друга национальными особенностями рабочих и служащих на предприятиях стран — членов ЕС.

Попробуйте создать общеевропейский стиль менеджмента, если:

немцы не понимают юмор,

финны молчаливы,

пища англичан состоит из немыслимых смесей,

у люксембурцев звездная болезнь,

французы за рулем непредсказуемы,

испанцев распирает гордость,

итальянцы эмоциональны,

голландцы скупы,

бельгийца не застанешь на рабочем месте,

технику сложнее кувалды португальцы освоить не могут,

шведы чересчур прямолинейны, греки неорганизованны, ирландцы любят выпить, австрийцы нетерпеливы.

Различают два основных стиля менеджмента на нашей планете: западный и восточный.

7.2 Два основных стиля менеджмента на нашей планете: западный и восточный.

Западный стиль менеджмента

К западному стилю менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса на фирме. Наиболее характерными и типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая их один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение законов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласия между партнерами. В состав представителей американской корпорации на переговорах обязательно входит руководитель, уполномоченный в принятие решений. Поэтому представители американских корпораций теряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их мало организованные партнеры по переговорам обязаны прерывать дискуссии и перед принятием решения удаляться для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством.

Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

-сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, более выгодной работы;

              -решения принимает один руководитель, а его подчиненные помогают ему найти
пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыта и возможной прибыли;

              -производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными.

В западном стиле менеджмента можно обнаружить несколько разновидностей. Так, среди представителей европейских стран наблюдается существенная разница в стиле менеджмента. Увеличившийся в 90-е годы поток инвестиций из ФРГ в Великобританию свидетельствует о том, что издержки производства и сбыта в Великобритании ниже, чем в ФРГ, и, следовательно, что английский стиль менеджмента имеет свои преимущества. Если отличительными чертами германского менеджмента выступают дальновидность и высокая дисциплина, то для английского менеджмента характерны:

•  повышенное внимание к сокращению издержек производства;

•  тщательное проведение НИОКР и ускоренное освоение производства наукоемких изделий (например, достижения английских компаний в области телекоммуникаций и фармацевтики);

•  гибкость в использовании технологических процессов (если в Германии изменению принятых   технологических   инструкций   предшествуют длительные согласования, то на английских  фирмах  модернизация  и  усовершенствование  технологических  процессов осуществляется быстро, без занимающих длительное время бюрократических процедур);