Менеджмент

Типы  руководителей и модели качеств  менеджера

В зависимости  от предпочтения того или иного типа взаимодействия с исполнителями  на производство, выделяют:

1. руководителей,  ориентированных на производство. Решают все задачи с помощью  организационно-административных мер, т.е. создают необходимые условия труда, четко распределяют задания и строго контролируют его выполнения, при этом могут игнорировать подчиненного как личность.

2. руководители, ориентированные на персонал. Нацелены  на создание сплоченного коллектива, благоприятного климата, творческой атмосферы, мало внимания уделяет производству, организационным вопросам и дисциплине.

Такой подход отражен в модели, которую  предложил Роберт Блэйк и Дж. Моутон. Они предложили, что каждый тип  руководителей не встречается в чистом виде, а возможна комбинация типов. Эти комбинации они отразили в таблице, которую назвали управленческой решеткой.!!!

Руководитель, сочетающий заботу о производстве с  безразличием к людям (9.1.). Это профессионал, который знает, как достичь организационных целей. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, т.к. боится потерять авторитет и влияние на исполнителей. Все решения принимает единолично, не прислушиваясь к мнению подчиненных. Постоянно вмешивается в дела подчиненных и требует слепого подчинения. Такие руководители эффективно работают в кризисных ситуациях.

Руководитель, который максимально заботится  о людях и минимально о производстве (1.9). Такой руководитель, подбирает  сотрудников в коллектив по принципу личной симпатии, создает благоприятные условия для их работы, знает интересы и потребности сотрудников. Старается разрешать все проблемы и сглаживает возникающие конфликты в коллективе. Поддерживает и поощряет подчиненных. При этом не проявляет инициативы в производственных вопросах, избегает решительных действий и старается принимать такие решения, которые устраивали бы всех.

Руководитель  ни на что не ориентированный (1.1.). Такой  руководитель, как правило, старается  сохранить свою должность или  свое рабочее место, выполняет минимум требуемого от него, не проявляет активности, избегает конфликтов. Старается не принимать самостоятельные решения, рассчитывая, что либо ситуация сама разрешится, либо поступят указания от вышестоящего руководства. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и инициативу.

Руководитель  промежуточного типа (5.5.).Такой руководитель стремиться сохранить порядок, традиции, которые уже существуют в организации. Он старается избегать конфликтов и  старается понравиться всем подчиненным. Такой руководитель не командует, а только направляет работу подчиненных с помощью убеждения, информирования и передачи полномочий. Он предпочитает неформальные отношения с подчиненными.

Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9.).Такой  руководитель решителен, энергичен, всегда уверен в своих действиях и силах. Он создает коллектив творчески-мыслящих сотрудников. Поощряет обмен мнениями и информацией в коллективе, создает благоприятный климат в коллективе.

Управление конфликтами и стрессами  в организации.

Понятие и типы конфликтов

2. Основные этапы процесса конфликта

3. Последствия конфликта

4. Методы разрешения конфликтов

5. Природа и причины стресса.

Конфликт - это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.д. Вследствие этого сформировалось мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать либо немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это повышает эффективность выполнения планов и проектов, поскольку обсуждение этих документов происходит до их фактического исполнения.

Конфликт  – это противоречие, возникающее  между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности  интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Таким образом, последствия конфликта  делятся на функциональные, т.е. приводящие к повышению эффективности работы организации, и дисфункциональные, т.е. вызывающие снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности деятельности фирмы. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В теории менеджмента причины конфликтов были сгруппированы и в качестве наиболее общих выделены:

ограниченность  ресурсов, которые нужно делить;

взаимозависимость заданий;

усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

недостаточный уровень профессиональной подготовки;

противоречие между функциями и видом трудовой деятельности;

неодинаковое  отношение к членам трудового  коллектива;

неопределенность  перспектив роста;

различия  в целях;

различия  в представлениях и ценностях;

различия  в манерах поведения и жизненном  опыте;

неудовлетворительные коммуникации.

Типология конфликтов, возникающих в современных  организациях, выделяет следующие его основные типы:

внутриличностные;

межличностные;

конфликты между личностью и группой;

межгрупповые  конфликты.

Каждый  из типов имеет свою особенность возникновения.

Одна  из наиболее распространенных форм внутриличностного  конфликта - это ролевой конфликт, когда к одному человеку — сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Внутриличностный конфликт возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, когда они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.

Межличностные конфликты распространены в организации. Происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов. Межличностный конфликт представляет столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Также межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, темпераментами не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт  между личностью и группой  — это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой  конфликт возникает между формальными  и неформальными группами организации или выступает как вертикальный — внутриорганизационный между группами, т.е. между уровнями; горизонтальный, т.е. между подразделениями одного уровня; линейно-функциональный и ролевой.

Конфликты также бывают скрытые и открытые. Скрытые конфликты затрагивают  обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как у одного из них «сдают» нервы, то конфликт становится открытым.

Бывают  конфликты случайные, стихийно возникающие  и хронические, а также сознательно  провоцирующиеся. Как разновидность конфликта выделяют интриги, которые продумываются и планируются и имеют сюжетную линию. .

2. Основные этапы процесса конфликта

С развитием  конфликта главная задача менеджера  состоит в том, чтобы уметь  определить природу конфликта и «войти» в него на начальной стадии, когда отношения еще предконфликтные.

Стадии  конфликта:

1. База  конфликта или конфликтная ситуация. Идет накопление нерешенных проблем,  в отношениях появляется напряженность. Начинает складываться конфликтная ситуация, которая включает объекты и субъекты конфликта.

Большинству конфликтов присуща не только производственная, но и эмоциональная, чувственная основа. Психологический феномен чувства обиды и зависти рассматривается конфликтологами в качестве устойчивого источника возникновения конфликтов.

2. Происходит  обострение противоречий, отношения  между субъектами конфликта негативно  устойчивы. Могут использоваться  интриги, т.е. намеренно нечестные  действия.

3. Субъекты  конфликта осознают не только  наличие противоречий, но и необходимость их разрешения.

4. Происходит  перерастание конфликта в открытую стадию — инцидент.

5. Разрешение  конфликта. 

6. Постконфликтные  отношения. Для состояния постконфликтных  отношений возможны три варианта:

отношения могут улучшиться;

отношения могут ухудшиться;

отношения полностью разорваны.

 

 

 

 
Перечисленные стадии характеризуют содержание конфликта  как процесса и схематично представлены на рисунке.

Рис. Модель процесса конфликта

 

На  ход конфликтного процесса оказывает  воздействие тип поведения менеджера. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера рассматривается как источник возникновения порой самостоятельного конфликта. Тип поведения руководителя определяется стилем (типом) управления, который обусловливается его личными качествами. Выделяют следующие пять поведенческих действий руководителей в конфликтной ситуации:

сообщение подчиненным, что им необходимо делать;

принятие  точки зрения, которую выражают окружающие;

избегание участия в конфликтной ситуации - синдром «страусовой политики»;

выработка умения приспособиться к конфликтам;

5) нахождение  оптимального решения, не вызывающего  враждебности в отношениях между работниками.

При возникновении конфликта возрастает необходимость выбора типа поведения  менеджера, наиболее выгодного для организации

3. Последствия конфликта

В зависимости  оттого, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными (табл.).

Последствия конфликта

 
Функциональные последствия - это те условия, которые способствуют достижению целей. К ним относятся: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; расположенность сторон к сотрудничеству во избежание новых конфликтов и др. Дисфункциональные последствия составляют условия, которые мешают достижению целей. Это неудовлетворенность, плохое состояние духа, меньшая степень сотрудничества в будущем, представление о другой стороне как о «враге» и ее целях как отрицательных и др.

Перечень  последствий конфликта наглядно показывает, что конфликт - это не только агрессия и враждебность. Он помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию. Это в свою очередь может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходило до их фактического исполнения. Такой конфликт не может рассматриваться как весьма негативное явление внутри организации - наоборот, он нужен организации для ее гармоничного функционирования.

4. Методы разрешения конфликтов

Существуют  три точки зрения на конфликт.

Менеджер  считает, что конфликт не нужен и  наносит только вред 
организации. Задача менеджера — устранить конфликт любым способом.

Сторонники  второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранить конфликт, где 
бы он ни возникал.

Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим  и 
потенциально полезен. Они полагают, что, как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне 
нормальное явление.

В зависимости  оттого, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Т.е. менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать: