Менеджмент

Делегирование – передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя.

Полномочия  – право распоряжаться ресурсами  и определять деятельность работников организации.

Полномочия  – совокупность официальных прав, которые обязывают самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия  ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями, распоряжениями вышестоящего руководства, как устными, так и письменными.

Распределение управленческих полномочий могут осуществляться 2-мя путями:

Распределение полномочий и единоначалие. Он предполагает, что, руководитель, сохраняя за собой  общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные  полномочия и не вмешивается в  реализацию заданий, а подчиненные несут всю ответственность за выполнение перед руководителями.

Система «поглощения» полномочий и множественного подчинения.

Руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой  момент вмешиваться в действия подчиненных и предотвратить возможные ошибки.

 

В целом, распределение полномочий происходит сверху-вниз по ступеням иерархии, при  этом образуется управленческая лестница. В переводе с латыни «Skala». Поэтому процесс распределения полномочий еще называют скалярным. Масштабы полномочий на каждом уровне управления определяется сложностью работы, важностью работы для всей организации и разнообразием решаемых задач. Величина полномочий зависит от личностных особенностей человека, квалификации, опыта, образования.

Виды управленческих полномочий.

Распорядительные. Обладатели их имеют право принимать  решения, обязательны для исполнения теми, кого они касаются. Такие распорядительные полномочия могут быть:

- общими. Ими обладает высшее руководство.  Они связаны с разработкой цели, стратегии организации, с контролем работы организации, связаны с действиями в чрезвычайных ситуациях.

- линейными.  Предполагают наличие прямой  должностной связи между руководителем  и подчиненными. Означает право  непосредственного единоличного командования, отдача приказов и распоряжений и принятие решений по всем вопросам, касающиеся трудового коллектива. В рамках этих полномочий, руководитель приписывает подчиненным что, где, когда, как он должен делать и при этом руководитель несет ответственность за действия подчиненных и координацию работы. В круг таких полномочий входят вопросы оперативного управления подразделением и работа с персоналом.

- функциональными.  Означают право руководителя  самостоятельно принимать решения  не по всем вопросам, а в пределах одной функции. Таким полномочием обладают главные специалисты организации и руководители служб организации.

2. Рекомендательные. Обладатели их имеют право  давать советы руководителю по  решению каких-либо узких специфических  вопросов. Такими полномочиями обладают консультанты, референты и др.

3. Представительские.  Данные полномочия реализовываются  в 2-х направлениях.

- Контрольно-отчетные  полномочия. Обладатели их могут  осуществлять по поручению администрации  проверку деятельности как руководителей, так и исполнителей. Они имеют право требовать любую нужную информацию, анализировать и направлять выводы по работе в соответствующие инстанции.

- Координационные.  Связаны с процессом разработки  и принятия совместных решений,  т.е. отдельное лицо или подразделение, которое обладает таким полномочием, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов в организации. Такими полномочиями обладают комитеты, комиссии, которые создаются для решения сложных и спорных вопросов и действуют как на постоянной или временной основе.

4. Согласительное. Их обладатели в обязательном  порядке высказывают в пределах  своей компетенции свое отношение  к решениям линейных и функциональных  руководителей.

Согласительные  полномочия могут быть:

- предостерегающие. Ими обладает чаще всего юрист, который принимает соответствующие решения по действующим правовым нормам, он указывает на ошибки и дает возможность исправить – если не были исправлены. Он имеет право не подписать документ, если руководство не делает исправлений. Следовательно, вся ответственность возлагается на руководство.

- блокирующие  - означают право отклонить решение  линейного руководителя. Цель таких  полномочий – уравновешивание  власти и дополнительный контроль  при принятии наиболее важных  решений. Такими полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его подписи и согласия финансовые дела не решаются.

Технология делегирования включает в себя:

выбор сотрудника;

инструктаж  этого сотрудника;

стимулирование  его работы;

наблюдение  и предупреждение ошибок;

контроль;

получение информации для последующего совершенствования  рабочего процесса;

У делегирования  полномочий есть как положительные, так и отрицательные стороны.

К положительным сторонам относятся:

- делегирование  приближает принятие решения  к месту реализации, повышает качество принятого решения и способствует оперативности принятия решения;

- предотвращает  потерю времени на ожидание  указаний;

- способствует  обучению персоналу и подготовки  кадрового резерва;

- стимулирует  раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

- подчиненные  могут повысить свой имидж  в организации;

- для  организации рентабельности, если  менеджер будет поручать выполнение  работ сотруднику с более низкой  заработной платой;

- руководитель  освобождается от решения мелких задач и больше времени уделяет стратегическим проблемам;

- руководитель  поручает возможность рационально  распределять нагрузку среди  подчиненных и самостоятельно  выявлять возможных приемников.

К отрицательным сторонам делегирования относятся:

- подчиненный  может обладать меньшим опытом  и знаниями, чем предполагал руководитель. Следовательно, трата времени  и ресурсов организации.

- выигрыш  во времени руководителя может  быть перечеркнут проигрышем  организации из-за неправильно  принятого решения;

- неправильное  поведение сотрудников может  ухудшить климат в коллективе  и нанести ущерб авторитету  руководителя.

Основные цели и ситуации делегирования

подчиненный может выполнять какую-либо работу лучше руководителя из-за того, что  более компетентен в узкой сфере деятельности предприятия;

чрезмерная  занятость руководителя;

может быть методом обучения талантливых  сотрудников;

может использоваться как прием изучения коллектива или отдельных подчиненных;

при правильном поведении руководителя принимается подчиненными как особое доверие и будет рассматриваться как метод морального поощрения подчиненных;

когда следует максимально улучшить качество принимаемых решений- это достигается  за счет того, что решение принимается  на более низком уровне управления служебной иерархии, где есть достоверная проблема о существование проблем.

Процесс делегирования – двусторонний процесс, он предполагает с одной стороны – передачу полномочий, а с другой – принятия полномочий. При этом должно учитываться желание и согласие подчиненных принять полномочия.

Руководители  стараются не делегировать полномочия из-за:

- руководитель  боится, что плохо выполнит поручение;

- не  доверяет компетентности подчиненного;

- опасается,  что подчиненные слишком быстро  приобретут необходимую квалификацию;

- боится  потерять статус, авторитет;

- нежелание  руководителя рисковать и нести  ответственность за подчиненных;

- руководитель  боится потерять контроль над  решением проблемы.

Почему  подчиненные не хотят принимать:

- нехватка  знаний и компетентности;

- страх  ответственности за свои ошибки;

- перегрузка  другими обязательствами;

- недостаток  информации.

Правила делегирования

делегировать  нужно не из соображений престижа, а для пользы организации;

давая поручения, руководитель должен учитывать индивидуальные особенности подчиненных;

прежде  чем поставить подчиненному задачу, руководитель должен записать содержание передаваемых полномочий и составить  список того, что должен знать подчиненный.

в задание  должна включаться отчетность, как  обязательное требование;

нельзя  давать подчиненному сразу несколько  поручений;

руководитель  должен учитывать возможность принятия неточных решений и должен включать эти поправки в планы.

передавать  полномочия тому, кто непосредственно  будет выполнять, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона»;

передавая полномочия, руководитель не должен вмешиваться  в работу подчиненных до тех пор, пока он не увидит возможность серьезных  проблем для организации.

если  результаты работы нужны немедленно, не стоит ее делегировать

Ошибки делегирования:

неумение  руководителя объяснять;

фиктивное делегирование, т.е. подчиненные по должности обладают уже этими  полномочиями;

делегировать  группе сотрудников полномочий без  определения индивидуальной ответственности.

делегирование вопросов, касающихся политики, стратегии, функции поощрения, наказания подчиненных.

Методы менеджмента

1. Понятие и классификация методов  менеджмента

2. Экономические методы управления

3. Организационно-административные  методы

4. Социально-психологические методы управления

5. Правовые методы управления

 

Реализация  функций и принципов управления осуществляется путем применения различных  методов. В экономической литературе их называют чаще всего методами управления.

Метод управления - это способы воздействия управляющей подсистемы - субъекта управления - на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. или совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Различают методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Различают также методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. При использовании методов прямого воздействия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

Характеристика методов управления:

1. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д).

2. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

3. Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

В системе  методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационно-административные) и социально-психологические методы.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов, т.е. этот метод основан на материальной заинтересованности работников. Эти методы можно подразделить на две группы:

•методы, используемые федеральными, региональными и муниципальными органами;