Формування економічної стратегії інноваційного розвитку

Фінансово-економічні показники  діяльності підприємства в загальному є задовільними по відношенню до галузі та інших хлібокомбінатів.

Щодо інноваційної діяльності варто зазначити, що самостійних  розробок в галузі інновацій не ведеться. Використовуються досягнення інших  підприємств та винахідників. Обладнання замінюється, коли стан його є дуже критичним. Нова продукція вводиться, щоб не відставати від конкурентів  – тобто не формується лідерська  позиція, що свідчить про використання стратегії «вслід за лідерами».

 Підводячи підсумки результатів інноваційної діяльності на ДП ПАТ «Київхліб» Хлібокомбінат № 11, слід відмітити наступні зміни:

• розширення асортименту продукції;
• заміна знятої з виробництва застарілої продукції;
• збереження і розширення традиційних ринків збуту;
• створення нових ринків збуту;
• забезпечення відповідності сучасним правилам і стандартам;
• підвищення гнучкості виробництва;
• зростання виробничих потужностей;
• скорочення енергетичних витрат;
• поліпшення умов праці.

РОЗДІЛ  ІІІ. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ  ФОРМУВАННЯ  СТРАТЕГІЇ  ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ.

ІІІ.1.Напрями удосконалення формування економічної стратегії інноваційного розвитку.

Ефективність стратегічного  управління інноваційного розвитку залежить від можливостей підприємства щодо реалізації інноваційних стратегій, які визначаються на основі інноваційного  потенціалу підприємства. Основними  характеристиками інноваційного потенціалу підприємства є здатність створювати і сприймати інновації, які витісняють застарілі технології, продукти  і способи керівництва. Головними складовими інноваційного потенціалу виступають матеріально-технічні, фінансово - організаційні, кадрові, соціально-психологічні фактори.

Оцінка інноваційного  потенціалу підприємства здійснюється за етапами, якими є усвідомлення необхідності реалізації власних інновацій  або залучення до виробничого  процесу інновацій інших організацій  і підприємств; встановлення цілей  інноваційної діяльності; маркетингова діяльність: вивчення ринку та позицій  конкурентів; визначення найбільш придатного для фактичних умов підприємства напрямів інноваційної діяльності.

Аналіз здатності підприємства до інноваційного розвитку повинен  включати різні аспекти його діяльності, до яких насамперед, слід віднести здійснення підприємством прикладних досліджень і розробок, аналіз виробничої діяльності, характеристики збутової діяльності, фінансовий стан підприємства та можливості забезпечення додаткових джерел фінансування, організаційне забезпечення, ринкові  умови. В процесі аналізу сприйнятливості  підприємства до інновацій враховуються особистісно-психологічні характеристики членів колективу, параметри організаційної структури підприємства,  стан зовнішнього  оточення і зв’язків підприємства.

Рис. 3.1 Аналіз готовності, здатності і сприйнятливості  підприємства до інноваційного розвитку

Особистісно-психологічні характеристики повинні даватись для керівника  підприємства і персоналу. Характеристики керівника складаються з  наявності спрямованості до інновацій, професіоналізму, рівня зв’язків з діловим світом, місцем в організаційній ієрархії, консервативній чи ліберальній ідеології, зацікавленості в службовому рості, схильності до ризику, а для персоналу – у наявності  інформаційних контактів, обізнаності щодо інновацій, умотивованості до інновацій, освітнього рівня (рис.3.1).

На основі оцінки інноваційного  потенціалу підприємства, яка здійснюється його порівнянням з оптимальними параметрами підприємства, сприйнятливого до інновацій, обирається стратегічний напрям інноваційного розвитку. В  залежності від результатів маркетингової  діяльності, мети розвитку підприємства, фінансово-економічного стану, позицій  конкурентів,  підприємством обирається один з таких розповсюджених на сучасному  етапі напрямів інноваційного розвитку як “швидкого другого”, “відставання з мінімальними  витратами”, “заповнення прогалин”.

Для стратегії “самостійне виробництво інновацій” необхідним є такий набір характеристик підприємства як здійснення чіткого аналізу і володіння становищем на ринку технологій і товарів, виробництво, що відбувається за середніми за розміром серіями, формування у населення і підприємств первинного попиту на продукцію, великий ризиковий капітал, здатна до перебудови структура підприємства. Стратегія “швидкий другий”  вимагає від підприємства здійснення НДДКР, оперативний запуск продукції і виробництво середніми серіями, формування вторинного попиту ( товар знаходиться на стадії зрілості), можливість швидкої мобілізації великих капіталів, ефективна і гнучка структура підприємства. Для вибору стратегії “відставання з мінімальними витратами” підприємство повинно бути здатне розроблювати нові технології, здійснювати крупно серійне виробництво, і прямий збут товарів на стадії пізнього зростання та ранньої зрілості з мінімальними витратами, володіти великими матеріальними і фінансовими ресурсами, мати організаційну структуру механічного типу. Вибір стратегії “заповнення прогалин” можливий для підприємств, які орієнтуються на споживача, здійснюють гнучке і тимчасове виробництво товарів на стадії зростання на основі виявлення залишкового незадоволеного попиту і заповнюють ці прогалини у виробництві таврів, мають достатній капітал ( табл.3.1).

Таблиця 3.1

Оптимальні параметри  підприємства за напрямками інноваційної діяльності

Можливості управління інноваційною діяльністю підприємства залежать від  таких його характеристик як розмір підприємства, величина резервних ресурсів, організаційна структура – її складність, ступінь централізації, регламентація робіт, розвиток комунікаційних каналів, міжорганізаційна інтеграція, організаційний клімат. Тому важливо визначитись до якого типу організації відноситься дане підприємство: органічного чи механічного. Для підприємств з органічною структурою притаманні невисокий ступінь регламентації робіт та централізації у прийнятті рішень, розгалужена мережа внутрішніх і зовнішніх комунікацій, що формує інноваційне середовище, концентрацію ідей, їх виникнення в середині організації і надходження ззовні. Підприємствам з механічною (бюрократичною) структурою притаманні зворотні параметри і консерватизм в управлінні.

Інноваційний розвиток підприємства повинен бути спрямований на досягнення високого ступеня його конкурентоспроможності, тобто поєднуватись з конкурентною стратегією. Остання складається  з довгострокових концепцій діяльності, головною метою яких виступає створення  і реалізація конкурентних переваг, на основі підпорядкування усієї  діяльності головній ідеї, яка координує  функціонування структурних підрозділів  підприємства і об’єднує колектив (табл.3.2).

Реалізація конкурентної стратегії передбачає управління конкурентним потенціалом підприємства харчової промисловості, що полягає у визначенні комплексу показників конкурентоспроможності продукції та встановлення вимог  до процесу виробництва, збуту, маркетингової  діяльності. Таке управління передбачає вплив на такі складові потенціалу підприємства як виробничий, який поєднує  техніку і технології, сировину і  матеріали, кадри, організацію виробництва; потенціал розвитку, що включає  здатність до здійснення маркетингу і реклами, управління, інноваційні  та інформаційні можливості; інвестиційний  потенціал – обсяги внутрішніх фінансових ресурсів та перспективи щодо їх збільшення, можливості залучення зовнішніх джерел фінансування.

Реалізації конкурентної інноваційної стратегії підприємства може відбуватись з орієнтацією  на споживачів або на конкурентів. Доцільність  застосування того чи іншого підходу  визначається виходячи з особливостей продукції підприємства. Перший підхід застосовується тоді, коли товар конкретного підприємства у більшому ступені задовольняє потреби споживачів ніж товари конкуруючих підприємств. У такій ситуації підприємство зосереджується на посиленні конкурентних переваг шляхом концентрації зусиль на суб’єктивних і об’єктивних потребах споживачів і використанні методів, які сприяють їх задоволенню.

Таблиця 3. 2

Характеристика  конкурентних стратегій підприємства