Формування економічної стратегії інноваційного розвитку

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Ноября 2012 в 04:13, курсовая работа

Краткое описание

Метою роботи є розробка теоретико-методологічних і прикладних засад формування економічної стратегії інноваційного розвитку.
Досягнення поставленої мети обумовило необхідність розв’язання наступних задач:
- розкрити економічну сутність інновацій як основу економічної стратегії підприємства;
- висвітлити смислове поле інноваційної стратегії підприємства і процес її формування;
- розкрити інноваційну політику підприємств у системі державного управління і методичні підходи до оцінки економічної ефективності інноваційної діяльності;
- здійснити аналіз і оцінку інноваційної діяльності та її ефективності на підприємствах харчової промисловості;
- проаналізувати інвестиційні стратегії інноваційного розвитку підприємств;
- показати роль маркетингу підприємств у реалізації інноваційної діяльності.

Содержание работы

ВСТУП……………………………………………………………………….3
РОЗДІЛ І. Теоретичні основи формування та реалізації інноваційних стратегій підприємства…………………………………………………………...6
І.1. Сутність поняття «економічна стратегія інноваційного розвитку»…6
І.2. Формування економічної стратегії інноваційного розвитку………..14
І.3. Методичні підходи до оцінки економічної стратегії інноваційного розвитку…………………………………………………………………………..29
Висновки до розділу І.....................................................................................35
РОЗДІЛ ІІ. Аналіз і оцінка інноваційної діяльності ДП ПАТ «Хлібокомбінат №11»………………………………………………………..…..37
ІІ.1. Сучасний стан і тенденції розвитку ДП ПАТ «Хлібокомбінат №11».37
ІІ.2. Аналіз господарської діяльності підприємства………………………40
ІІ.3. Аналіз інноваційної діяльності ДП ПАТ «Хлібокомбінат №11»…....52
Висновки до розділу ІІ…………….………………………………………….59
РОЗДІЛ ІІІ. Шляхи та напрями удосконалення формування стратегії інноваційного розвитку ………………………………………………………….61
ІІІ.1. Напрями удосконалення формування економічної стратегії інноваційного розвитку………………………………………………………….61
ІІІ.2. Обґрунтування вибору інноваційної стратегії для ПАТ «Хлібокомбінат №11» …………………………………………………………..68
ІІІ.3. Вендінг як один із можливих елементів економічної стратегії інноваційного розвитку ДП ПАТ «Київхліб» Хлібокомбінат №11………….71
Висновки до розділу ІІІ………………………………………………… ….75
ВИСНОВКИ………………………………………………………………...77
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………………… ..79
ДОДАТКИ

Скачать целиком (243.46 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

Результат.docx

— 249.72 Кб (Скачать файл)

Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці [7].

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших чинників. Напрями вибору інноваційної стратегії можна, зокрема, представити у вигляді двовимірної матриці (Рис. 1.3).

Ринкова позиція	Слабка	Придбання іншою фірмою	Стратегія «вслід за лідерами»	Технологічне лідерство, інтенсивні НДДКР
	Сприятлива	Раціоналізація	ВИБІР	Пошук вигідних сфер застосування технологій
	Сильна	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація	Організація «ризикового проекту»
		Слабка	Сприятлива	Сильна
		Технологічна позиція

Рис. 1.3. Матриця вибору інноваційної стратегії [7]

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати й те, що вона має відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Водночас важливо пам’ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії.

Внутрішніми факторами, що визначають вибір інноваційної стратегії, виступають наступні аспекти ринкової діяльності підприємницької структури і використання факторів виробництва:

технічний рівень і темпи обновлення продукції і технології;
ринкова стратегія;
організація виробництва;
ступінь використання капіталу;
ступінь використання трудових ресурсів.

До зовнішніх факторів відносяться фактори соціально-економічного середовища, які знаходяться поза сферою впливу фірми, а саме:

рівень конкурентоспроможності інших фірм;
державна політика.

Щоб бути ефективною, стратегія має розроблятися відповідно до певного комплексу умов, вимог та критеріїв, а її реалізація – відбуватися за забезпечення відповідних інституційних рамок. На думку фахівців з сучасного менеджменту, загальними чинниками ефективності стратегії будь-якого рівня є:

чітко сформульовані завдання, які можуть змінюватися навколо поставлених цілей;
підтримка ініціативи виконавців, що підвищує свободу політичного маневру;
концентрація зусиль, що дозволяє досягти максимального результату за мінімальних зусиль;
гнучкість, що дає запас міцності для свободи маневру;
координованість дій та відповідальність керівництва за результат;
захист основних ресурсів та життєво важливих систем організації.

По відношенню до інноваційної діяльності виділяють наступні типи підприємств: першопрохідницький, адаптивний, протекціоністський, зважений і реактивний типи. Їх параметри і особливості приведені в табл. 1.1 [25].

Таблиця 1.1

Типи підприємств по їх відношенню до інноваційної діяльності

Першопрохідницький	Адаптивний	Протекціоністський	Зважений	Реактивний
Молоді підприємці	Побудовано на внутрішніх силах	Формалізованість	Матрична або дивізіонна структура	Немає чіткого характеру
Нові продукти і технології	Ясні і прості цінності	Готовність до ризику	Обережність у розробках	Постійна імітація
Готовність до ризику	Поєднання гнучкості і міцності	Вартісна орієнтація	Менеджери різних типів	-
Управління замкнутим колом осіб	Довгострокові цілі	Об’єднана управлінська команда	-	-
Неформальність	Єдність через „промивання мізків”	Вплив персоналу	-	-
Змінюваність персоналу	-	-	-	-

Розробці інноваційної стратегії присвячені роботи як закордонних вчених таких як Й.Шумпетер, К.Фрімен, Б.Твіс, Р.Фостер, П.Санто, П.Друкер, М.Портер, так і вітчизняних – О.Лапко, Д.Черваньов, Антонюк Л.Л., Поручник А.М. і Савчук В.С. та інших.

Класифікація стратегій є важливим чинником при виборі виду стратегії для конкретного підприємства. Багато вчених бачать проблему класифікації зовсім по різному. На нашу думку, правильна класифікація є основним фактором у виборі стратегії для підприємства. Найважливішою складовою формування ефективної інноваційної стратегії є її вибір, тобто визначення виду (типу) стратегії. Тож подальша частина присвячена класифікації стратегій з уточненням характеристик, саме за якими і можна обрати певну інноваційну стратегію для конкретного підприємства.

Інноваційна стратегія характеризується взаємопов’язаним комплексом дій, спрямованих на зміцнення життєздатності і конкурентоспроможності суб’єктів господарювання. В залежності від цілей та напрямків К.Фрімен поділяє інноваційні стратегії на: традиційні; опортуністичні; імітаційні; оборонні; залежні; наступальні.

Б.Твісс пропонує класифікувати інноваційні стратегії на: наступальні; захисні; ліцензійні; проміжні; стратегія створення нового ринку; „розбійнича”.

Існують й інші класифікації інноваційних стратегій. Найбільш повний їх аналіз і систематизацію із зазначенням авторів стратегічної класифікації, їх переваг, недоліків і умов застосувань наведено в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Класифікація інноваційних стратегій і їх характеристика

Назва стратегії	Характерні ознаки	Переваги	Недоліки	Умови застосування
1	2	3	4	5
Фрімен К.
Традиційна	Намагання поліпшити якість товарів	Тимчасове поліпшення показників господарської діяльності завдяки підвищенню якості продукції		Незначна конкуренція виробництва традиційних продуктів, стабільна позиція на ринку
Опортуністична	Пошук товарів, які не потребують великих витрат на НДДКР, але забезпечують вагому частку ринку	Низькі витрати на НДДКР	Обмеження можливостей розвитку власної бази наукових досліджень	Високий рівень технологічного розвитку, адаптаційні можливості, знання ринку
Імітаційна	Придбання нових технологій шляхом трансферту і на цій основі випуск нових товарів	Швидке освоєння нових технологій, вихід на ринок з новими товарами	Науково-технічна залежність від інших суб’єктів господарювання	Необхідність швидкого освоєння ринку, існують умови для ефективного внутрішнього та міжнародного трансферту, є достатні фінансові засоби

Продовження табл. 1.2

1	2	3	4	5
Оборонна	Не відставати від світового технічного рівня. НДДКР не мають новітнього характеру	Зменшується ризик упровадження у виробництво новітніх товарів	Імовірність бути витісненими конкурентами	Брак сильної конкуренції на ринку
Залежна	Використовується малим бізнесом, який кооперується з великими корпораціями	Економія на НДДКР та інших складових витрат на виготовлення продукції	Технології, які передаються малому бізнесу, можуть бути не перспективними	Наявність великих корпорацій, які готові передавати свої технології малим фірмам
Наступальна	Проведення власних НДДКР і комерціалізація інновацій, які конкурентоспроможні на світових ринках	Стійка позиція на ринку, тимчасова монополія, пов’язана з радикальними інноваціями	Ризик, пов’язаний з невдалим НДДКР	Наявність потужного наукового потенціалу, маркетингових підрозділів
Твісс Б.
Наступальна	Застосовується малими фірмами, які зосереджують увагу переважно на одному ризиковому проекті	Можливість отримати високі прибутки	Високий ризик діяльності	Висока кваліфікація у сферу НДДКР, здатність до попередження ринкових перспектив
Захисна	Не відставати від конкурентів за технічним рівнем	Можливість використання апробованих технологій	Ризик бути витісненим конкурентами	Підтримують значну частку ринку, низькі витрати на продукцію
Ліцензійна	Застосування трансферту технологій	Економія на власних НДДКР, можливість продовження досліджень на новій технологічні основі	Технологічна залежність, можливість використання старих технологій	Власні дослідження проводяться з метою придбання необхідних технологій
Проміжна	Пошук вузьких сегментів ринку	Використання переваг на вузькому сегменті ринку	Ризик появи сильних конкурентів	Активна маркетингова діяльність

Продовження табл. 1.2

1	2	3	4	5
Створення нового ринку	Виготовлення унікального продукту (послуги), якого ніхто не виготовляє	Монопольне становище на ринку, високі прибутки	Високий ризик комерціалізації інновацій	Високий рівень розвитку маркетингової служби, висока інноваційна активність
“Розбійнича”	Завоювання нових ринків	Отримання високих прибутків унаслідок задоволення нових пріоритетів споживачів	Відсутність досвіду роботи на нових ринках	Наявність унікальних товарів, на які є попит
Водачек Л., Вод ачкова О.
Активно наступальна	Застосовується щодо одного або кількох видів виробництв. Орієнтація на пріоритети клієнтів	Завоювання нових ринкових ніш	Ризик комерціалізації нововведення	Наявність високих ресурсних, науково-технічних можливостей
Помірно наступальна	Олігопольна позиція на ринку	Можливість отримання високих доходів	Продовжувати подальші наукові дослідження з метою розробки нових інновацій	Застосовується великим фірмами. Можливість проведення власних НДДКР
Оборонна	Для середнього підприємства	Невеликі витрати на НДДКР	В умовах динамічних змін у зовнішньому середовищі є загроза появи конкурентів	Невелика конкуренція на ринку
Залишкова	Утримати позиції на ринку з існуючими товарами	Економія витрат на наукові дослідження й освоєння ринку	Часткова обмеженість життєвого циклу товару	Переорієнтація основного конкурента на інші товари
Санто Б.
Пасивна	Використання поліпшених інновацій	Можливість поліпшити технологічний рівень та підвищити продуктивність праці. Економія витрат на дослідження	Часова обмеженість інновацій	Наявність попиту на дану продукцію та можливості збуту

Продовження табл. 1.2

1	2	3	4	5
Наступальна	Використовуються радикальні інновації	Лідерство на ринку	Ризик комерціалізації інновації, значні капіталовкладення	Значна база наукових досліджень та творчих працівників
Стагнаційна	Використання товарів на етапі “зрілість”	Економія на наукових дослідженнях	Висока ймовірність банкрутства	Відсутність конкуренції

Інноваційну стратегію визначають ще як генеральний план дій у сфері інноваційної діяльності підприємства, який визначає пріоритети її напрямів і форм, характер формування інвестиційно-інноваційних ресурсів і послідовність етапів реалізації довготермінових інноваційних цілей.

Досвід промислово розвинених країн є взірцем того, як їх підприємства проводять інноваційну стратегію, збільшуючи обсяг виробництва, реалізації та прибутку, підвищуючи продуктивність праці, прискорюючи оборотність вкладеного капіталу, освоюючи і поставляючи на ринок якісно нові види продукції з метою підвищення норми прибутку. Потреба в постійному оновленні асортименту продукції та технології її виготовлення змушує вводити наукові й проектні розробки в систему діяльності підприємств, орієнтуючи їх на прискорення інноваційних процесів. Так відбувається злиття науки, техніки і виробництва в єдине ціле, що породжує новації та прискорює їх. Своєчасно затверджена інноваційна стратегія, сприяння діяльності у сфері науки й техніки як органічній частині технологічного та інноваційного процесу, надання першочерговості розвитку і вдосконаленню технологій перетворили Японію в одну з найрозвиненіших держав світу [13].

Аналітичний огляд наукових досліджень та зарубіжних авторів показує різноманітність підходів до класифікації інноваційних стратегій, що свідчить про існування багатьох різновидів стратегій з своїми ознаками та характеристиками й узагальнюються в конкретні групи (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Класифікація інноваційних стратегій та їх характеристика

Чинники, що визначають стратегію (класифікаційна ознака)	Види інноваційних стратегій	Характерні ознаки	Умови застосування
1	2	3	4
Тип інновацій (інноваційних процесів)	Продуктова стратегія	Стратегія виведення на ринок нових видів продукції, стратегія впровадження нових технологічних процесів	Внутрішнє середовище підприємства
	Організаційно-управлінська стратегія	Стратегія створення нового методу і структури управління, запровадження нових форм і методів організації виробництва та після продажного обслуговування клієнтів, нові форми і методи організації праці на підприємстві
	Соціально-економічна стратегія	Стратегія активізації людського фактора, а також удосконалення економічних методів управління наукою і виробництвом шляхом підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, морального стимулювання їх творчого ставлення до праці, вдосконалення системи оплати праці та матеріального стимулювання
Термін реалізації	Довготермінова стратегія	Стратегія, розрахована на перспективу, яка повинна враховувати зміни у зовнішньому середовищі підприємства та вчасно реагувати на них	Активність наукових досліджень
Термін реалізації	Короткотермінова стратегія	Стратегія, реалізація якої передбачається до одного року і не повинна змінюватися	Активність наукових досліджень
	Зорієнтована на патентування (ліцензування)	Стратегія, що розрахована на раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій, яка подовжує термі збереження конкурентних переваг
Ставлення до конкуренції	Наступальна стратегія (стратегія лідерства)	Проведення власних НДДКР і комерціалізація інновацій , які конкурентоспроможні на світових ринках	Наявність потужного наукового потенціалу
Ставлення до конкуренції	Оборонна стратегія	Орієнтована на збереження стабільних позицій організації на ринку. Дослідження у сфері НДДКР не мають новітнього характеру, мета – не відставати від конкурентів за технічним рівнем. Фірми уникають надмірного ризику й упроваджують новаці, тільки впевнившись у її перспективності	Брак сильної конкуренції на ринку

Информация о работе Формування економічної стратегії інноваційного розвитку