Оборотные активы предприятия и стратегия их управления

В механизме взаимодействия различных служб и подразделений предприятия, обеспечения взаимосвязи производственного планирования с финансовым все возрастающая роль принадлежит системе бюджетного планирования и управления (бюджетирования). Сущностью бюджетирования является балансирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за их движением за конкретными лицами, благодаря чему появляется возможность отслеживания во времени соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.[15,с.13]

Наиболее важными задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

     планирование операций, обеспечивающих  достижение целей организации (предприятия);

     координирование различных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений. Согласование интересов различных работников и групп в целом по организации;

     оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

     эффективный контроль за расходованием финансовых  и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

     оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;

     стимулирование менеджеров структурных подразделений к достижению целей их подразделениями.

В бюджетировании применяются более точные, чем в перспективном планировании, методы расчетов. Бюджеты являются наиболее полными, дифференцированными и детальными; они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяются конкретные числовые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, последовательности и сроки совершения операций на предстоящий год с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям).

Бюджетирование включает три составные части:

     технологию бюджетирования – виды и форма бюджетов, целевые показатели (систему финансово – экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

     организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры предприятия, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.)

     использование информационных технологий, позволяющих не только разрабатывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. [10, с.211-212]

3.2.1 Организация процесса бюджетирования

Бюджетный процесс представляет собой замкнутый цикл финансового управления, включающий три основных последовательных этапа:

1)                 разработку проекта сводного бюджета;

2)    утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия;

3)    анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.[10, с.227]

Различают три основные формы организации процесса бюджетирования:

      «сверху вниз» - руководство предприятия создает планы, которые надлежит исполнять подразделениям и отдельным исполнителям. Эта форма наилучшим образом отражает цели организации, но обычно малоэффективна, так как игнорирует творческий потенциал и интересы исполнителей (как следствие у них отсутствуют стимулы к исполнению плана, и возникает необходимость в авторитарной системе принуждения);

      «снизу вверх» - планы формируются исполнителями и утверждаются руководством. Эта форма позволяет наилучшим образом учесть интересы подразделений и отдельных исполнителей, но ее эффективность во многом зависит от уровня профессиональной компетентности исполнителей и от степени слаженности работы отдельных подразделений. Чаще всего в результате такого планирования руководство получает систему несогласованных между собой и с установленными целями развития предприятия бюджетов различных подразделений.

      «цели вниз, планы вверх» - в этом случае руководство формулирует цели и главные задачи (генеральные бюджетные директивы), стимулирует выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекает к разработке планов участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет, с одной стороны, наиболее полно использовать творческий потенциал исполнителей, с другой стороны, создает стимулы для успешного выполнения планов. [6,с.87]

Формирование и использование бюджетов предприятия подразумевает построение его финансовой структуры путем выделения центров ответственности (ЦФО). Они представляют собой структурные подразделения, которые несут ответственность за финансовые результаты – выручку, прибыль, затраты.

Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный.

Классический подход включает следующие этапы:

      выделение четко определенных ЦФО затрат, доходов, прибыли и инвестиций;

      закрепление за ЦФО ответственности за соответствующие показатели (например, центры затрат отвечают за абсолютную величину затрат или размер расходов на определенный объем производства);

      наделение ЦФО полномочиями влиять на достижение данных показателей (например, центр доходов несет ответственность за величину дохода или маржинальной прибыли, соответственно должен управлять ценой продукции, ассортиментом, объемом продаж);

      разработка критериев отнесения того или иного подразделения к оговоренным типам ЦФО.

Матрично-функциональный подход (ПРИЛОЖЕНИЕ 2):

1)     деление всех финансовых показателей на 5 основных групп – функциональных центров в соответствии с элементами, которыми управляет предприятие: доходы, расходы, активы, обязательства, собственный капитал;

2)     закрепление за ЦФО ответственности за индивидуальный набор показателей (например, ЦФО 1 отвечает за доходы от реализации, некоторые статьи затрат и т.д.)

3)     определение роли финансово-экономических служб предприятия в качестве групп планирования и контроля (ПиК). По закрепленным за ними статьями выполняют следующие функции:

      установление целевых и контрольных показателей;

      организация нормирования;

      проверка обоснованности планирования;

      координация работы ЦФО;

      контроль исполнения бюджета;

      представление результатов анализа.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов включает в себя принципиальные (логические) и временные регламенты формирования годовых, квартальных, месячных показателей, механизмы их консолидации в сводные бюджеты компании (ПРИЛОЖЕНИЕ 3), процедуры защиты, утверждения бюджетов, а также их корректировки.[14,с.36]

3.2.2       Технология бюджетирования

Следует отметить, что универсальных схем построения структур бюджетов не существует. Даже на двух совершенно одинаковых предприятиях система бюджетов может быть построена по-разному. Это зависит от отраслевых и технологических особенностей компании, организационной структуры и закрепления ответственности за отдельные показатели и других факторов. Существует так называемая «классическая» схема подготовки бюджетов (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Сводный бюджет предприятия, представляющий собой прогнозируемое состояние основных финансовых показателей на момент окончания периода планирования, слагается из операционного и финансового.

Операционный бюджет  - система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием. Он предназначен для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в разработке которого является бюджет продаж.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, выручки от реализации.  На его основе формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции и/или внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджеты коммерческих  и административных расходов, бюджет по труду и т.п.). задачи составления данных бюджетов таковы:

      определение объема затрат;

      проведение группировки затрат в зависимости от связи с процессом производства, с изменением объема реализации продукции;

      определение нормативов общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период.

Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

На основе данных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. В этом документе рассчитываются плановые значения объема продаж от реализации отгруженной покупателям продукции, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты по долгам), налогов к уплате и др. Форма отчета представлена в приложении ,,,

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования, он включает бюджет движения денежных средств, прогноз баланса и инвестиционный бюджет. [3,с.243]

Главной задачей бюджета движения денежных средств (БДДС) является проверка реальности источников поступления средств (притоков) и обоснованности расходов (оттоков), синхронности их возникновения, определение возможной потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:

     понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств – затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена покупателю;

     в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия – производственной, финансовой и инвестиционной.

В течение бюджетного периода потребность в денежных средствах может изменяться. Возможна ситуация, когда показатели БДДС свидетельствует о достаточной ликвидности предприятия к концу бюджетного периода, а план с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям) может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода. Поэтому важно отслеживать ожидаемые поступления и платежи во времени.

Для последующего анализа эффективности использования денежных средств денежные потоки планируются по предприятию в целом, по основным направлениям деятельности и по отдельным структурным подразделениям. [10, с.217]

Инвестиционный бюджет представляет, с одной стороны, план необходимого увеличения или переориентации мощностей и технического переоснащения производства и, соответственно, план приобретения новых машин и оборудования, реконструкции производственных площадей или строительства новых, а с другой – список тех основных фондов, которые следовало бы реализовать из-за невозможности их дальнейшего эффективного использования вследствие изменения технологии, морального или физического износа. Также сюда включаются денежные средства, затраченные/полученные на приобретение/продажу долевых или долговых инструментов других компаний и долей участия в совместных предприятиях, привлеченные для инвестиционной деятельности предприятия. [12,с.365]

Прогноз баланса – это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, вида деятельности, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Его значение – показать, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течении бюджетного периода.

Прогноз баланса, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств, в соответствии с формулой:

Сальдо кон. = Сальдо нач. + Начисления + Поступления - Выплаты          (8)

Сумма начислений берется из бюджета доходов и расходов, а поступления и выплаты из бюджета движения денежных средств. [8, с.183]