Оценка системы корпоративного управления банка

П Л А Н

I. Введение.

II. Основная часть.

1. Опыт построения системы корпоративного управления в России.

1.1   Изучение международного опыта.

1.2   Адаптация к российским условиям.

1.3   Передовой опыт реализации принципов корпоративного управления.

2. Анализ особенностей корпоративного управления в банковском секторе.

2.1 Принципы эффективного корпоративного управления в банках.

2.2 Управление рисками: обязанности ключевых игроков.

2.3 Оценка уровня корпоративного управления в компаниях-клиентах.

2.4 Методика анализа системы корпоративного управления в банках.

3. Оценка системы корпоративного управления банка «ХХХХХ» (ОАО).

3.1 Анализ системы корпоративного управления банка «ХХХХХ» (ОАО).

3.2 Оценка рейтинга корпоративного управления банка «ХХХХХ» (ОАО).

3.3 Рекомендации по повышению рейтинга корпоративного управления банка «ХХХХХ» (ОАО).

Выводы

Литература

Приложения

Введение.

В управлении есть последовательность: (...) сначала наведи порядок в близком, потом наведи порядок в далеком; потом наведи порядок в распоряжениях, потом наведи порядок в наказаниях; (...) сначала наведи порядок среди сильных, потом наведи порядок среди слабых; сначала наведи порядок в большом, потом наведи порядок в малом; сначала наведи порядок в своей жизни, потом приводи к порядку других.

Чжуге Лян (181-234), китайский полководец

В большинстве компаний роль системы управления состоит в том, чтобы назначать подходящих менеджеров, а  затем лишь контролировать их работу и менять их, если они не справляются со своими обязанностями. Обычно ни совет директоров, ни акционеры не высказываются о проводимой стратегии или политике компании до тех пор, пока провал менеджеров не станет очевидным. Проблема такой модели управления в том, что она не учитывает один важный момент: корпоративные неудачи – это результат последовательности ошибочных решений, а не чьей-то некомпетентности. Такая модель подыгрывает слабостям человеческой натуры, позволяя ошибкам повторятся, пока они не приведут к катастрофе.

Суть корпоративного управления – не во власти, а в обеспечении эффективного процесса принятия решений.

Улучшение качества корпоративного управления в российских банках в настоящее время имеет высокую актуальность, что объясняется несколькими причинами.

Предстоящее вступление России в ВТО и возможная экспансия западных игроков на российский рынок требует от отечественных банков повышения своей эффективности и конкурентоспособности. Для этого в банке необходимо создавать комплексную систему управления рисками, разрабатывать стратегию и контролировать ее реализацию, усиливать роль совета директоров в этих процессах, совершенствовать процедуры принятия решений в целом, а также осуществлять другие мероприятия в области улучшения корпоративного управления.

В случае нежелания участвовать в конкурентной борьбе и соответствующем выборе в пользу продажи бизнеса западным стратегическим инвесторам собственники банка уже сейчас должны быть заинтересованы в повышении его стоимости и инвестиционной привлекательности, что невозможно без создания эффективной системы корпоративного управления.

Выбор варианта самостоятельного развития бизнеса и привлечения для этого необходимого финансирования также потребует от собственников и менеджмента банка улучшения качества корпоративного управления. Особенно актуальным решение этой задачи становится в случае подготовки к проведению IPO, успех которого будет определяться не только фундаментальными факторами в деятельности банка, но и адекватностью системы корпоративного управления его стратегическим задачам, с одной стороны, и степени ее соответствия ожиданиям различных категорий инвесторов, с другой. Несмотря на то, что в условиях бушующего финансового кризиса выход на IPO не  целесообразен, с уверенностью можно сказать, что этот инструмент привлечения инвестиций останется востребован компаниями в будущем, поэтому он рассматривается в настоящей работе.

Большое внимание совершенствованию корпоративного управления в банках в настоящее время уделяется со стороны регулирующих органов. Так, в развитие рекомендаций относительно основных принципов и подходов к организации системы корпоративного управления в банках  в 2007 году Центральным банком РФ был предложен перечень вопросов для проведения оценки состояния корпоративного управления. Центральным банком подчеркивается особая важность такого инструмента контроля состояния корпоративного управления, поскольку оно оказывает существенное влияние на финансовую устойчивость и эффективность деятельности кредитных организаций, а следовательно финансовой системы в целом.

Кроме того, практика корпоративного управления в российских банках в настоящее время находится еще на невысоком уровне, что также подчеркивает необходимость ее дальнейшего совершенствования. Так, например, последний опрос российских банков, проведенный организацией «Конференции Адама Смита», показал, что только 27% респондентов удовлетворены уровнем корпоративного управления и прозрачности своих банков. Результаты исследования прозрачности и раскрытия информации в российском банковском секторе, проведенного  международным  рейтинговым  агентством Standard & Poor’s в 2006 году, свидетельствуют о том, что средний показатель раскрытия информации российскими банками по-прежнему находится на невысоком уровне и составляет лишь 48%.

Выгоды для банка от создания высокого уровня корпоративного управления:

- содействие росту стоимости бизнеса и ликвидности ценных бумаг;

- удешевление стоимости привлекаемых ресурсов и дифференциация источников финансирования;

- удешевление стоимости услуг при страховании ответственности директоров и руководителей.

В подтверждение связи уровня корпоративного управления и стоимости компании можно привести результаты опроса мнения инвесторов, проведенного McKinsey & Co. (июль 2002г.) в ходе которого 85% опрошенных институциональных инвесторов отметили, что при оценке инвестиционных возможностей, практика корпоративного управления имеет для них не менее важное значение, чем финансовые результаты, 78% - выразили готовность платить больше за акции компаний с хорошим уровнем корпоративного управления, инвесторы в России готовы платить премию в размере 38% за долю в компаниях с хорошим уровнем корпоративного управления.

Принимая во внимание вышеизложенное, перестает вызывать сомнение актуальность проблемы организации надлежащего корпоративного управления. Особую значимость выбранная тема приобретает в связи с разразившимся кризисом в банковском секторе, т.к. именно высокий уровень корпоративного управления является фактором организационного (т.е. не требующего значительных финансовых затрат) характера позволяющим во-первых – вселить уверенность в устойчивость банка и соблюдение кредитной организацией интересов акционеров, кредиторов, служащих, вкладчиков, а также других клиентов и контрагентов и следовательно избежать их массового бегства, во-вторых – принимать органами управления банка своевременные, профессиональные, вызывающие доверие, указанных выше лиц, решения.

Задача оценки системы корпоративного управления выводит на первый план проблему выбора методики оценки качества корпоративного управления. В настоящее время в России выделяются два рейтинговых агентства Standard & Poor’s, «РИД - Эксперт РА», которые на регулярной основе обновляют рейтинги корпоративного управления. Применяемые ими  методики, по оценкам авторов, совпадают на 80% с рекомендациями передовой практики корпоративного управления (corporate governance best practices), сформулированными в различных модельных кодексах (например, российский Кодекс корпоративного поведения, Объединенный кодекс Великобритании), принципов (например, Принципы корпоративного управления ОЭСР) и руководств (например, Enhancing corporate governance for banking organizations). Принимая во внимание международный статус и доверие инвесторов к рейтингам корпоративного управления, присвоенным Standard & Poor’s, в настоящем исследовании, в качестве методологической              основы, будет использована официальная информация о подходах к оценке системы корпоративного управления указанного рейтингового агентства, а также соответствующая нормативная база Банка России.

Выбор вышеуказанных методик не случаен. Во-первых он обусловлен тем, что в случае принятия решения акционером, либо руководством Банка, о получении рейтинга корпоративного управления, наиболее обоснованным представляется выбор в пользу рейтингового агентства Standard & Poor’s, во-вторых, не менее актуальным, в стратегическом отношении, можно считать получение высоких оценок организации корпоративного управления на основе рекомендаций регулятора, т.е. Банка России. Отвечая на возможные возражения по поводу целесообразности получения рейтингов из-за обвинений в необъективности, предъявленных в США ведущим рейтинговым агентствам Fitch-Ratings, Moody's, S&P, хотелось бы отметить, что учитывая все выявленные проблемы, вопрос о целесообразности получения рейтингов не ставится. По мнению ряда экспертов, с которыми согласен автор исследования, недостатки, вскрытые в деятельности рейтинговых агентств, скорее всего, послужат лишь основой для выработки более совершенной системы национального, а возможно и международного контроля за деятельностью самих рейтинговых агентств, в обновленной финансовой системе.

Работа разделена на три главы. В первой главе подводится теоретическое основание под исторически сложившуюся потребность отделения собственности от управления, а также эволюцию подходов к организации системы корпоративного управления, как в нашей стране, так и в мире, вплоть до наших дней. Во второй главе раскрывается специфика организации системы корпоративного управления в банке по сравнению с акционерным обществом, действующим в реальном секторе экономики, а также приводится информация о используемых методиках оценки состояния корпоративного управления. И в третьей главе отражен отчет о результатах оценки системы корпоративного управления АКБ «ХХХХХ» (ОАО), представляющий собой комплексную оценку существующей в банке практики корпоративного управления, направленную на выявление ее сильных и слабых сторон.

1. Опыт построения системы корпоративного управления.

1.1 История вопроса и международный опыт.

Проблема корпоративного управления возникла в мире с появлением крупных производственных образований на рубеже XIX-XX вв., когда обнаружился процесс разделения права собственности и управления этой собственностью. До этого капиталисты были полновластными хозяевами своих предприятий и держали в своих руках как исполнительские, так и контрольные функции.

В начале 1930-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительские функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена стали доверять право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и собственников (акционеров). Последним был нужен рост капитализации и дивидендов, а топ-менеджерам – солидный и прочный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления – история противостояния интересов этих основных сторон.

Используя разногласия между собственниками, высшие менеджеры во многом сконцентрировали контроль над фирмами в своих руках. На этом закончился этап истории управления, для которого было характерно сосредоточение в одних руках права собственности и управления ею. Начался новый этап – существования корпоративной системы с сильным менеджментом и слабеющим собственником. Управленцы свели роль собственников к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Потребность во всестороннем и глубоком изучении проблем корпоративного управления объективно возникла уже в начале ХХ в. Определенной вехой в осмыслении данной проблемы стало появление в начале 1930-х годов книги американцев А. Берля (A. Berle) и Дж. Минза (G. Means) «Современные корпорации и частная собственность», в которой был дан статистический и научный анализ систем управления корпорациями, контролируемых профессиональными управляющими. Речь шла об опасности экономической неэффективности, вызванной конфликтами между менеджментом и акционерами в крупных компаниях, и возможных путях решения этой проблемы.

В 1950-х годы во всем мире начала расти инвестиционная активность. С 1955 по 1980 год доля институциональных (пенсионные, страховые фонды) и коллективных (паевые и иные инвестиционные фонды) инвесторов в уставных капиталах возросла с 23 до 33%. К 1990 году она составляла уже 53%, а сегодня превышает 60%. Кроме того, портфельные инвестиции стали расти гораздо более быстрыми темпами, чем прямые. Начиная с 1980-х годов вывоз капитала в форме портфельных инвестиций (приобретение небольших пакетов акций в большом числе компаний) стал превосходить прямые инвестиции и в абсолютном выражении. Портфельные инвесторы, как правило, приобретают небольшие – менее 10% – пакеты акций компаний и далеко не всегда могут рассчитывать на прямое участие своих представителей в процессе управления. Но их роль в развитии экономики чрезвычайно велика. Отсутствие портфельных инвестиций серьезно ограничивает рост стоимости корпораций.

Владельцы уставных капиталов забеспокоились. Характер менеджерского управления в компаниях стал влиять не только на текущие доходы владельцев, но и на будущее их бизнеса в самом широком смысле. Ведь портфельные инвесторы чрезвычайно чувствительны к практике управления компаний, получающих их инвестиции. Им небезразлично, каким образом компания строит свои отношения с инвесторами. Портфельных инвесторов беспокоит, насколько эффективно используются их деньги, какие важнейшие решения (крупные сделки, реструктуризация, слияния и т. п.) готовит и принимает менеджмент компаний, можно ли своевременно получать об этом информацию и каким-то образом влиять на этот процесс.