Стимулирование труда на предприятии

Также на предприятии можно  создать свой интернет-портал, который позволит наиболее полно осуществлять коммуникации между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами предприятия. Интернет-портал можно разместить во внутренней локальной информационной сети предприятия и открыть доступ только ее сотрудникам.

Следует не забывать о регулировании  взаимоотношений между сотрудниками предприятия «Світанак», о поддержании нормального социально-психологического климата среди работников. Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе.

Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется  эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров.

 Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется способами:

- продуманный и грамотно  проведенный подбор кадров на  должностные позиции в компании;

- обучение и периодическая  оценка профессионализма, деловых  и личных качеств руководящих кадров;

- комплектование первичных  подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

- применение социально-психологических  методов, способствующих выработке  у членов коллектива навыков  эффективного взаимопонимания и  взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю предприятия следует использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Немалую роль в поддержании  нормального микроклимата в коллективе  играет организационная культура – набор ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. На сегодняшний день формирование организационной культуры является важнейшим элементом системы стимулирования персонала.

Основными методами  формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы на предприятии «Світанак», представлены ниже.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером для подчиненных, идеальной моделью, показывая пример отношения к делу.
2. Обучение персонала. Повышение квалификации и  обучение персонала призвано не только передавать работникам необходимы знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.
3. Широкое внедрение корпоративной символики. Использование символики на рабочей одежде, сувенирной продукции и т,д.) положительно отражается на отношение персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации. Можно  в качестве подарков использовать сувенирную продукцию с символикой предприятия ОАО «Світанак»  (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, и т.п.), что будет дополнительной возможностью рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.
4. Заявления, призывы руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям работников: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!» и т.д.
5. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Система стимулирования должна поддерживать именно то поведение,  отношение к делу, которые организация ожидает от своих работников.

По сути дела, формирование желательной организационной культуры предполагает создание организации  не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

В предложенной же для ОАО  «Світанак» улучшенной системе мотивации персонала, определяющими факторами будут программа управления карьерным развитием и методы социально-психологической мотивации.

Следует помнить, что мощными  инструментами кадровой политики являются анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников. С помощью анкетирования руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их с подчиненными.

Таким образом, по своей сути все предлагаемые методы морального стимулирования формируют положительную трудовую мотивацию, создавая "кураж", приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Но чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрения  за конкретные результаты;

- устанавливать меры поощрения  за успехи в труде так, чтобы  за более высокие достижения  применять более значимые меры  поощрения;

- обеспечивать уверенность  в том, что при выполнении повышенных обязательств работники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усиливать заинтересованность  каждого работника в постоянном  улучшении его трудовых показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников.

Необходимо обеспечить социальную справедливость всем сотрудникам предприятия, то есть точно учитывать трудовой вклад каждого работника. Убежденность в справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Внедрение предложенных мероприятий  позволит увеличить заинтересованность работников в результатах своего труда, а также  повысит эффективность  всей системы управления предприятием.

 

2. Предложения по совершенствованию системы материального персонала на предприятии  ОАО «Світанак»

 

Материальное  стимулирование труда является неотъемлемым элементом  мотивации персонала ОАО «Свiтанак», что было выявлено в ходе прохождения  практики. Не смотря на то, что профсоюз предприятия уделяет большое значение материальному стимулированию работников, этого не достаточно в настоящее время.

В целях усиления зависимости  заработной платы работников от результатов  работы, рекомендуется организовать  меры по совершенствованию оплаты труда:

1. рабочих-сдельщиков – на основе  введения прогрессивно-возрастающих расценок (до 10 %) за увеличение производства продукции;
2. рабочих-повременщиков – на основе повышения до 10% тарифной ставки разряда;
3. руководителей, специалистов и служащих – на основе повышения оклада до 7%.

При улучшении результатов  деятельности предприятия оклады работников аппарата управления, общезаводских  служб также могут увеличиваться  до 7%.

Для руководителей, специалистов и служащих предприятия главным  направлением стимулирования должно стать  их премирование за улучшение результатов  работы организации (увеличение производства продукции, экономия материальных и  трудовых затрат, снижение себестоимости  и др.). Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается исходя из размера премии 40% оклада на месяц.

Рекомендуется внедрить премию работников, специалистов, служащих предприятия за образцовое выполнение своих обязанностей.  Премию следует начислять ежемесячно в размере 25% должностного оклада за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и т.д.

В качестве параметров оценки личного  трудового вклада работников управления и других функциональных служб можно использовать показатели объема выполняемых работ, их напряженность, качество,  уровень организации труда, трудовую дисциплину и т.д.

Оценку выполнения показателей  премирования руководителей, специалистов и служащих осуществлять нарастающим  итогом с начала года.

Работники должны лишаться премии на срок не менее 3-х месяцев за нарушения трудовой. Полное лишение премии рекомендуется производить за период, в котором было совершено упущение в работе.

Лица, виновные в приписках  и искажениях отчетности, следует  лишать премии на срок до одного года, начиная с того периода, где были обнаружены нарушения.

В дополнении к системе  оплаты труда может устанавливаться  вознаграждение работникам по итогам работы из фонда, образуемого за счет прибыли, получаемой предприятием. Для повышения уровня материального стимулирования  персонала вознаграждения должны ежегодно сравниваться с вознаграждениями, применяемыми на других предприятиях.

Совершенствование методов  материального стимулирования персонала  ОАО  «Свiтанак» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а также эффективностью труда самого работника.

Для более эффективного воздействия  материальных стимулов на персонал необходимо ввести дифференцированную систему  надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Основной задачей современной  системы труда является обеспечение  взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран  применяются сразу несколько  систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

В основе построения системы  оплаты труда работников предприятия  «Свiтанак» должны лежать следующие  принципы: сдельная оплата труда, индивидуальная оплата по результатам, оплата результатов  группы, оплата по заслугам, участие  в прибылях и доходах предприятия.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство  уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования, обеспечивать работнику процесс  восстановления потраченной энергии.

Можно применять следующие виды материальных стимулов на предприятии:

1. индивидуальные разовые премии за особые заслуги;
2. пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;
3. корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику применяются различные коэффициенты);
4. социальный пакет.

Совершенствование состава  заработной платы может осуществляться в соответствии с Рекомендациями по совершенствованию состава заработной платы работников путем увеличения удельного веса труда по окладам (тарифным ставкам),  утвержденными Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 15.06.2009г. № 73.

Перед совершенствованием состава  заработной платы работников не рекомендуется  повышать тарифную ставку первого разряда, поскольку в этом случае не всегда есть возможность произвести выплаты  всем работникам исходя из новых размеров тарифных ставок (это касается работников, которые болеют, находятся в отпуске, в командировках и т.д.).

Например, если в организации  с 1 февраля повышена тарифная ставка первого разряда, то в качестве базового месяца рекомендуется применить  апрель, так как на данный момент будут произведены все выплаты, полагающиеся работникам организации  в связи с повышением тарифной ставки первого разряда. Таким образом, новые размеры выплат, составляющие заработную плату, могут быть введены  с мая или июня.

На основании данных базового периода рассчитывается среднемесячная заработная плата по организации, в  том числе по видам выплат из фонда  заработной платы, а также соотношение  по видам выплат, составляющим среднюю  заработную плату.

В процессе совершенствования  состава заработной платы, производится  оценка эффективности систем премирования, установленных надбавок, доплат и  других выплат. Также могут быть пересмотрены размеры доплат за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, выполнение обязанностей временно-отсутствующего работника и др. согласно статье 67 Трудового кодекса РБ размеры  указанных доплат устанавливаются  нанимателем по соглашению с работником.

Для определения размера  премий могут использоваться два  ключевых показателя: производство продукции  и прибыль за месяц, которые учитываются  с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание  деятельность не только  подразделения за конкретный период, но и  каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.

После пересмотра систем премирования, размеров выплат стимулирующего характера, норм труда определяется новый удельный вес оплаты труда по тарифным ставкам  в среднемесячной заработной плате  сотрудников.

Учитывая, что совершенствование  состава заработной платы повлечет за собой изменение элементов  оплаты труда работников, что в  соответствии со статьей 32 ТК является изменением существенных условий труда, наниматель обязан предупредить работников приказом по организации не позднее  чем за один месяц об их изменении.

На предприятии «Світанак» предполагается привести заработную плату руководителей в прямую зависимость от уровня материального благосостояния коллектива. Заработная плата генерального директора возрастет на 5 % за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении – снизится.

В странах с развитой рыночной экономикой вознаграждение управляющих  включает так называемые пакеты вознаграждений, которые состоят из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также  всевозможных льгот и привилегий, подчеркивающий высокий статус служащих этого звена управления.

В США управляющие низового звена (мастера, начальники групп и  т.д.) в среднем имеют доход  в 1,5 раза выше, чем промышленные рабочие, доход управляющих среднего звена  в 2,5 раза выше чем рабочих, а высшие управляющие обычно получают компенсацию  за свой труд в 3-5 раз больше чем рядовые  лица.

На ОАО «Світанак» предлагается материальное стимулирование руководителей связать в первую очередь с показателями максимизации прибыли, а не валовым объемом реализации. Максимизация прибыли отражает конечный результат деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется их премирование. На премии может приходится существенная часть доходов: