Разработка направлений повышения конкурентспособности предприятия

• отраслевая норма прибыли;
• сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;
• темпы изменения размера рынка;
• минимально эффективная доля рынка;
• устойчивость продавца на рынке;
• минимальный доход, получаемый от продажи товаров на

данном  рынке;

• уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;
• система ценообразования и средние цены на аналогичный товар;
• правовая защищенность продавцов и покупателей;
• стабильность параметров рынка /8 с318/.

       Так, между долей на рынке и силой  конкуренции имеется обратно  пропорциональная зависимость: с повышением силы конкуренции доля каждого субъекта рынка снижается. Однако не могут быть одинаковыми зависимости для каждого соотношения параметров разных рынков и разных товаров. Эти зависимости будут дифференцированными для каждой группы товаров и рынков.

       Интегральный  показатель устойчивости продавца на рынке (К_уст) можно определить по формуле: 

        (К_уст) = √ К_{уст внеш} * К_{уст внутр}                                                                             (1) 

       где К_{уст внеш} — устойчивость продавца (изготовителя) к воздействию на него внешних факторов (реакция и поведение конкурентов, силы конкуренции на рынках на входе и выходе системы (продавца), возможность появления новых конкурентов, взаимозаменяемость товаров-заменителей, качество работы маркетинговых посредников и контактных аудиторий, устойчивость налоговой и таможенной политик, качество инфраструктуры региона и др.);

       ПараметрК_{уст внутр} — устойчивость продавца к воздействию внутренних факторов (финансовая устойчивость, стабильность технической, экономической, социальной политик, безопасность, стабильность инновационной деятельности и кадров, организованность, адаптивность и т. д.).

       Формула (1) отражает только теоретический подход к определению устойчивости организации. Идея заключается в интеграции внешних и внутренних факторов устойчивости. Для практической реализации этой идеи нужно собрать информацию по перечисленным факторам и попытаться синтезировать факторы /11 с.266/.

       На  стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов.

       К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:

       1) показатели должны охватывать  процессы на всех стадиях

       жизненного  цикла товара;

       2) показатели должны формироваться  на перспективу (минимум на 3-5 лет) на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;

       3) показатели должны опираться  на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;

       4) важнейшие показатели должны  быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

       5) показатели должны быть состыкованы  со всеми разделами плана;

       6) показатели должны отражать все  аспекты финансовой деятельности  фирмы (доходы, расходы, страхование,  ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);

       7) проектирование окончательных показателей  должно осуществляться на основе  многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, эко-логические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы /8.с321/.

       На  эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние четыре фактора: себестоимость, качество товара, качество сервиса и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно повышать качество товара; 2) потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения); 3) в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.

       Чтобы одновременно повышать качество и снижать  затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование). Поскольку в современной товарно перенасыщенной экономике конкурентная борьба – борьба за рынки сбыта то, достижение выигрыша может быть обеспеченно путем снижения затрат на продукцию и соответственно снижение цен /12 с.89/.

       Нормативы конкурентоспособности организации  определяются, как правило, путем сравнения своих показателей с аналогичными показателями конкурентов. Поэтому необходимо формировать список конкурентов, препятствующих реализации целей организации, с использованием различных приемов выбора конкурентов.

       1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. В то же время в условиях олигополии приоритетным конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно скажется на деятельности анализируемого предприятия, и наоборот. Таким образом, изучение приоритетного или главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия, как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.

       2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т. д.).

       3. Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.

       4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

       5. Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке /11 с.269/.

       Таким образом, в состав нормативов конкурентоспособности организации рекомендуется включать следующие интегральные показатели:

       1) конкурентоспособность факторов  внешней среды организации;

       2) конкурентоспособность компонентов  входа организации (информация, сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал и т. п.);

       3) конкурентоспособность персонала;

       4) конкурентоспособность применяемой  технологии, оборудования;

       5) конкурентоспособность систем управления;

       6) уровень комплексного развития  организации;

       7) эффективность использования ресурсов;

       8) конкурентоспособность выпускаемых  товаров организации;

       9) параметры рынка и конкурентоспособность  приоритетных конкурентов.

       Все перечисленные девять интегральных показателей (факторов) конкурентоспособности организации фокусируются на ее выходе — в конкурентоспособности товаров, на основе которых рассчитывается конкурентоспособность организации. Без выполнения работ по стратегическому маркетингу невозможно существенно повысить конкурентоспособность различных объектов. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов /13 с.128/.

       1.2 Методы оценки  конкурентоспособности  организации

       Конкурентоспособность предприятия следует определять как систему и выделять конкретные условия ее функционирования, предполагая, что на каждом этапе имеется свой оптимальный критерий. Чтобы исключить противоречия между показателями в процессе проверки по разным критериям, необходимо разработать систему предпочтительности одних показателей другим. Обычно при этом выбираются глобальный и локальный, внешний и внутренний критерии оптимальности. Локальный критерий дает представление об эффективности использования отдельных конкурентных позиций и их развития как отдельного элемента. Внешний критерий оптимальности должен оценивать эффективность конкурентоспособности данного уровня с позиции самосохранения и дальнейшего развития предприятия. Внутренний критерий направлен на оценку подсистем конкурентоспособности предприятия, характер их воздействия на вектор развития конкурентоспособности. Таким образом, существуют предпосылки создания целевой функции, способной объединить все критерии по принципу оптимального управления конкурентоспособностью предприятия. Оценка результатов деятельности предприятия основана на рассмотрении уровня и динамики показателей эффекта и эффективности, отражающих успешность деятельности конкретного предприятия на фоне конкурентов /14 с.25/.

       Изучение  конкурентов и условий конкуренции  в отрасли требуется предприятию для того, чтобы определять свои преимущества и недостатки и разрабатывать собственную стратегию успеха и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

       Оценка  конкурентной позиции предприятия  на отраслевом рынке позволяет:

• разработать меры по повышению конкурентоспособности;
• выбрать партнера (партнеров) для организации совместного выпуска продукции;
• привлечь инвестиции в перспективное производство;
• составить программы выхода предприятия на новые товарные рынки сбыта и др.

       Достижение  поставленной цели возможно при наличии  оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности /15 с.295/.

       Среди наиболее известных методов можно отметить матричный, разработанный «Бостонской консалтинговой группой». Его основу составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги). В прямоугольной системе координат строится матрица: по горизонтали откладывается темпы роста (сокращения) количества продаж в линейном масштабе, по вертикали — относительная доля товара (услуги) на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Однако применение этого метода не включает проведение анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих решений.

       Заслуживает внимания также метод, основу которого составляет оценка товара (услуги) предприятия. Исходная позиция метода — конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За критерий оценки конкурентоспособности товара (услуги) принимается соотношение цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик: 

       К_т  = К/Ц,                                                                                                     (2) 

   где К_т — показатель конкурентоспособности товара;