Разработка направлений повышения конкурентспособности предприятия

       Исходя  из того, что конкурентоспособность  отражает продуктивность использования  ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. С определенной степенью условности можно считать, что показатель прибыльности продаж зависит от ситуации на товарных рынках и положения предприятия на конкретном сегменте рынка. Показатель оборачиваемости активов зависит от эффективности работы хозяйственной структуры (менеджеров и остального персонала) /3 с.80/.

       Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа  к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы /1 с.160/.

       Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

• технико-экономические;
• коммерческие;
• нормативно-правовые.

       Технико-экономические  факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр.

       Коммерческие  факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

       Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Конкурентоспособность является системой, ее определяющие факторы могут быть поняты только при взаимосвязанном обмене между элементами, формирующимися на различных уровнях общественной системы /4 с.83/.

       Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли  в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях /5 с.281/.

       Управление  конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

       Основой конкурентоспособности предприятия  во многом характеризуется конкурентоспособностью выпускаемой им продукции. Конкурентоспособность продукции - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания /6 с.59/.

       И все же, как ни важны внепроизводственные  аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

       Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

       Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных  составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

       Указанные составляющие конкурентоспособности  являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда издержки управления и т.д. При этом, в конечном счете, возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления /1. с.162/.

       Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного цикла товара».

       Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»:

• фирма-новатор, занимающаяся, прежде всего вопросами нововведений;
• инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;
• узкоспециализированный изготовитель - чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;
• производитель традиционных изделий высокого качества /7 с.454/.

       Согласно  закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции (услуг) и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс «вымывания» с рынка некачественной продукции.

       Движущей  силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций /1с. 164/.

       Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В данной работе приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

       Внешние факторы конкурентного преимущества организации:

• уровень конкурентоспособности страны;
• уровень конкурентоспособности отрасли;
• уровень конкурентоспособности региона;
• государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
• правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
• открытость общества и рынков;
• научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д.;
• национальная система стандартизации и сертификации;
• государственная поддержка развития человека;
• государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
• качество информационного обеспечения управления  на всех уровнях иерархии;
• уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества.

       Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

       Внутренние  конкурентные преимущества организации  делятся  на шесть групп:

• структурные, образуемые при проектировании организации;
• ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
• технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
• управленческие;
• рыночные;
• эффективности /8 с.210-215/.

       Конкурентные  преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относится к товару, предприятию, отрасли, экономике региона, экономике в целом, основываться на ценовых и не ценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и не устойчивыми. 
Фундаментом для поиска конкурентных преимуществ и, как следствие, повышение конкурентоспособности организации является его аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития экономики, отрасли, рынка и активности конкурентов

       Значение  каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее /9 с 83/.

       На  стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ последующей общей функции управления — функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап — этап детализации стратегии — относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент). Конкурентный анализ является одним из направлений маркетинговых исследований, конкурентный анализ – оценка сильных и слабых сторон конкурентов, где конкурентный анализ – изучение и прогнозирование действий конкурентов, выявление их потенциальных возможностей /10 с.48-49/.

       На  стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы:

• информационное развитие управления;
• социальное развитие коллектива;
• организационное развитие управления;
• техническое развитие производства;
• безопасность производства и окружающей среды.

       На  первом этапе организация должна провести комплексную диагностику по перечисленным показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития.

       Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие: