Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

     повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости обслуживания, снижения числа  жалоб).

     Для того, чтобы оценить потенциал  компании, необходимо провести анализ ее торгового персонала.

     Основной  персонал – женщины. Их возраст –  от 18 до  30 лет.

      Представим  данные о торговом персонале в  виде таблицы 10.  

      Таблица 10 - Данные о торговом персонале магазина

 

      Как видно из таблицы 10, общая численность торгового персонала компании более 500 человек. Средний возраст – 25 лет.

      В настоящее время работу кадровой системы ООО «Золотое яблоко»  характеризуют следующие показатели:

1. Система повышения квалификации основана на переаттестации продавцов, управление кадрами осуществляется по модели продвижения руководителем сотрудников по должности.
2. В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом стажа работы) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя.
3. Мужчины и женщины работают в разных условиях.
4. Существует сильное недовольство требованиями руководителя к выполняемой работе.

     Как показал проведенный опрос, для  большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне  с ней). Однако треть сотрудников  считает, что личное время важнее работы.

     Таким образом, внутренние трудовые ресурсы  фирмы, по сравнению с материальными, недостаточны, нуждаются в оптимизации.

     При подборе персонала дирекция магазина ориентировалась, прежде всего, на основную категорию своих покупателей. Поскольку в основном это молодые девушки, то и главным критерием отбора персонала были молодость, энергичность и ненавязчивость. Расчет был прост: молодому продавцу будет легче найти общий язык с покупателями своего возраста.

     Сеть  магазинов "Золотое яблоко" на сегодняшний день ощущает себя достаточно уверенно, но отрицать наличие конкурентов было бы глупо. Поэтому здесь стараются удержать цены на доступном уровне - процент торговых наценок достаточно невысок.

     Анализируя  динамику основных показателей торгово-хозяйственной деятельности, ООО «Золотое яблоко» таблица 11, мы видим, что товарооборот в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличился на 4513,3 тыс.руб., т.е. 55,35 %.

     Таблица 11 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО «Золотое яблоко» за 2005-2006 гг.

 

     Из  таблицы 11 видно, что численность торгового персонала за два прошедших года не изменилась. Валовой доход возрос на 73,0 тыс.руб. или 11,5 %. Уровень валового дохода понизился на 2,2 % к обороту, что с отрицательной стороны характеризует финансовые результаты деятельности ООО «Золотое яблоко». Уровень издержек обращения сократился на 2,6 % к обороту. Балансовая прибыль в динамике увеличилась на 132 тыс.руб. или 69,85 %. Отрицательно на балансовую прибыль влияют внереализационные расходы, они также увеличились на 35,5 тыс.руб. Рентабельность – основной показатель деятельности предприятия, она также увеличилась на 0,21 % к обороту.

     В ООО «Золотое яблоко» на рост товарооборота  большое влияние оказало повышение  розничных цен на товары. Темпы  инфляции потребительских цен  на протяжении 2006 г. оставались более-менее стабильными, хотя уровень инфляции довольно высокий 15 % - в годовом отчислении. Объем товарооборота в сопоставимых ценах за 2006 г. составил 9377,4 тыс.руб, по сравнению с 2005 г. возрос на 35,0 %. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения издержек обращения (их уровня) и следовательно, роста балансовой прибыли. Все это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойной поставки и идеальном выборе ответственных поставщиков.

     "Золотое  яблоко" планирует и дальнейшие  расширение сети. Следующий магазин  будет открыт уже в 2007 году. Часы и принцип работы, а также  ассортимент и даже название  останутся прежними. 

    2.2 Оценка системы управления персоналом магазина «Золотое яблоко» 

          Общую картину состояния  и тенденции развития персонала  предприятия дает анализ изменения  среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала.

    Анализ  численности персонала представлен  в таблице 12:  

 

    

    Таблица 12 -  Анализ численности персонала

 

    Как видно из таблицы 12, в магазине за период с 2004 по 2006 год произошло снижение общей численности персонала, в первую очередь, вспомогательного и торгового (продавцов-консультантов). В 2006 году не было сильного негативного изменения структуры персонала. Однако при стабильной в целом структуре наблюдается падение среднесписочной численности на 5,4%. Подобная тенденция может быть как результатом падения объема продаж так и выполнения мероприятий по повышению эффективности работы персонала. Самое большое сокращение произошло в рядах продавцов-консультантов, руководителей же наоборот прибавилось на 3 человека, и их удельный вес в общем количестве работников поднялся до 25 процентов. На основании данных таблицы 12 можно также сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по предприятию. Однако анализ оптимальности соотношении между категориями не обходимо проводить не в целом по учреждению, а по отделениям на основании штатных нормативов и штатного расписания. 

    Одним из необходимых условий эффективной  работы персонала является стабильность состава работников. Анализ движения персонала проведем в таблице 13.

    Таблица 13 -  Анализ движения персонала по данным 2006 года

 

    Как видно из данных таблицы 13, наблюдается высокий коэффициент текучести персонала. Особенно высоко его значение для продавцов-консультантов и прочих работников.

    Очевиден  очень высокий уровень коэффициентов движения: в целом по предприятию половина среднесписочной численности составляет численность принятых и численность уволенных работников.

    Коэффициент увольнения на 6% выше коэффициента приема. Особенно тревожная ситуация наблюдается с менеджерами по продажам и прочими вспомогательными работниками.

    Если  в ситуации с менеджерами по продажам, почти 90 % ушли по собственному желанию, что может говорить о низкой заработной плате или тяжёлых условиях труда, то в ситуации с прочим персоналом можно  сделать другой вывод. Ни один из работников не ушёл по собственному желанию, что свидетельствует о нормальных условиях труда и удовлетворяющей заработном плате.

    Однако  текучесть составила более 50 % процентов, и все сотрудники были уволены за нарушение трудовой дисциплины.

    Это говорит о том что управленческому  персоналу следует более тщательно  отбирать персонал при приёме на работу, а также разрабатывать мероприятия по его удержанию.

      В такой ситуации нельзя говорить  о стабильности состава персонала. 

     По  сравнению с прочими категориями  персонала численность руководителей  очень стабильна.

     Нужно  отметить хороший коэффициент приема на должность руководителей, учитывая низкий уровень укомплектованности предприятия штатами.

    Причины увольнения по собственному желанию  и основания увольнений за нарушение  трудовой дисциплины представлены в таблице 14.  
 
 

    Таблица 14 – Анализ причин увольнения, по данным 2005 – 2006 гг.