Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

      Тесты способностей позволяют оценивать  эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства  данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты [21, c.54].

      Профессиональные  тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

      Интервью  по компетенциям - это структурированная  беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

      Оценка  по методу "360 градусов" - это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

      Профильные  бизнес-кейсы представляют собой  пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться  и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода [31, c.55].

      Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

      Аттестация  как официальный метод оценки существует только для государственных  организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника [14, c.37].

      Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника [12, c.71].

      Роль  оценки персонала в решении управленческих задач проявляется в том, что каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач.

      Задача  отбора внешних кандидатов состоит  в том, чтобы отсеять потенциально "вредных" кандидатов и отобрать максимально "полезных".

      При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать  потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника  на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес-кейса, отражающего требования новой должности.

      При выявлении кадрового резерва  необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.

      Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для  выполнения поставленных перед ним  задач. Это можно сделать в  ходе обсуждения результатов KPI.

      Создание  индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и  навыков сотрудника для успешного  выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений  человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям [31, c.55].

      Оценка  персонала в зависимости от масштаба компании 
Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

      Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение "вписаться" в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

      Правильный  отбор персонала в небольшую  компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

      Оценку  по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

      В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. 
В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.

      Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников  в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять  личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

      Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.

      Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке  труда соизмерима со стоимостью услуг  менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.

      Для оценки результатов деятельности в  средних компаниях нередко применяется  аттестация, которая на практике может  включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

      При использовании методов оценки персонала  в масштабной компании с количеством  персонала от 1000 человек предусматривается  комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

      На  основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

     Работа  менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого  потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

     Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [13, c.12].

     Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Cтруктурированный и системный подход к вопросам набора персонала в компанию, обеспечение взаимодействия менеджера по персоналу и линейных менеджеров в процессе подбора сотрудников, формирование процедуры адаптации новых сотрудников позволяет решить один из наиболее проблемных вопросов в бизнесе – где найти и как определить именно тех сотрудников, которые нужны компании, как их не потерять и удержать в компании.  

    1.2 Особенности системы профессионального отбора персонала на предприятиях розничной торговли 

     Основные  вопросы, решаемые при найме персонала, на предприятиях розничной торговли следующие: Где найти подходящий персонал? Как сделать так, чтобы  сотрудники работали эффективно? Учить  ли персонал, и если учить, то чему и как? Эти и другие вопросы рано или поздно задает себе любой руководитель в любой организации.

     Особенно  остро эти вопросы стоят в  организациях, чей бизнес связан с  обслуживанием. Ведь здесь роль персонала  как ресурса чрезвычайно высока. Ведь от того, как клиентов встретили, как рассказали о продукции, как ответили на вопросы, зависит, воспользуется ли клиент услугами этой компании [14, c.66].

     Любая организация имеет свою организационную  культуру, то есть, свои ценности, правила, мифы, легенды и так далее. Однако непросто найти людей, которые будут разделять ценности компании, то есть, по сути ценности владельца, но вдвойне сложнее найти таких сотрудников для розничной торговли. Эта отрасль характеризуется не только достаточно высокими требованиями к персоналу компании, но также и изначально высокой текучестью кадров. Это связано со многими причинами: неправильный подбор сотрудников, несоответствие внутреннего и внешнего образа компании, специфичные и тяжелые условия труда.

     При решении вопроса, что лучше сделать: нанимать персонал через кадровое агентство или иметь штатного менеджера по персоналу, ответ зависит от многих факторов, но, как правило, позиции, где происходит быстрая сменяемость персонала, эффективнее закрывать с помощью штатного специалиста. У него должна быть постоянно обновляемая база данных кандидатов, с помощью которых он может быстро закрыть образовавшуюся вакансию [28, c.69].