Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

      В настоящее время достаточно сложно выбрать оптимальную систему  оценки персонала при наборе с учетом конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. Существует множество методов, таких, например, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.

      Но  сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления  поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.

      Но  технология оценки персонала зависит  не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе [28, c.59].

      На поиск, отбор и оценку "правильных" людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу "неправильного" человека.

      Рынок оценки персонала стремительно растет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании - провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. "за голову". На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.

      Для создания оптимальной системы оценки персонала необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач. 

    1.3 Анализ опыта построения систем отбора персонала на предприятиях розничной торговли г.Екатеринбурга 

      В рамках данного исследования было проведено исследование кадровой политики предприятий г. Екатеринбурга, с тем, чтобы выявить основные способы оценки персонала при найме.

      Цель  данного исследование - выяснить какую  систему используют предприятия  г.Екатеринбурга при найме и отборе персонала, какие требования предъявляются к кандидатам и определить отношение предприятий к кадровым агентствам г.Екатеринбурга и их работе.

      Исследование  проводилось методом опроса и  заполнения анкеты директорами компаний, руководящими сотрудниками и менеджерами, ответственными за вопросы работы с персоналом (такими как руководители кадровых служб и департаментов, менеджеры по работе с персоналом).  Результаты анкетирование представлены ниже. В анкетировании приняли участие 39 организаций. Из них 66% заняты в торгово-посреднической сфере, 21% в сфере услуг и 13% в сфере производства. Численность сотрудников предприятий, участвовавших в исследовании, представлена в таблице 1.

      Таблица 1 - Численность сотрудников предприятий

 

      Более наглядно результаты таблицы 1 представлены на рисунке 1.

      

      Рисунок 1 – Численность сотрудников предприятий 

      По  результатам таблицы 1 видно, что  наибольшую долю опрошенных предприятий  составляют малые предприятия.

      На  разных предприятиях процессом найма  и отбора персонала занимаются люди разных должностей. В таблице 2 представлено распределение мест между должностями, занимающимися наймом.

      Таблица 2 - Должности, занимающиеся наймом и отбором персонала

 

      По  результатам, представленным в таблице  2, видно, что в основном эта обязанность возложена на руководителей предприятий. А то, что первое место занимает не менеджер по персоналу, объясняется тем, что, может быть, просто не во всех организациях существует такая должность. Только в восьми случаях из ста представители кадровых агентств участвуют в процессе найма и отбора. В таблице 3 приведена оценка эффективности отбора персонала.

      Таблица 3 - Эффективность отбора персонала

 

      По  данным таблицы 3 можно сделать вывод, что всё-таки эффективность отбора кадров не достигает желаемых 100%. Это объясняется нехваткой на предприятии специалистов, способных правильно подобрать кандидата на должность, может быть, желаемый результат не достигается из-за того, что руководители предприятий редко обращаются за помощью к специалистам (если таковых нет на предприятии) кадровых агентств, а предпочитают самостоятельно проводить отбор.

      Теперь  рассмотрим источники привлечения кандидатов, то есть, как предприятия ищут необходимый персонал. В этом поможет таблица 4.

      Таблица 4 - Источники привлечения кандидатов

 

      Все описанные в таблице 4 способы привлечения кадров занимают примерно одинаковое положение в оценке предприятий, то есть предприятия пользуются почти всеми известными методами поиска. Надо заметить, что услуги кадровых агентств занимают третье место в предпочтениях работодателей после объявлений и рекламы в газетах.

      В средства массовой информации включены телевидение, газеты, радио, Internet. Это  самый лёгкий и доступный способ поиска нужных людей, но не всегда эффективный.

      Что касается поиска персонала при помощи метода headhunting, то им пользуется очень  мало предприятий. Это можно объяснить  тем, что этот метод недостаточно известен или ещё не умеют его  применять на практике. Но те предприятия, которые его применяют, оценивают его как наиболее эффективный.

      Все вышеуказанные источники входят в состав двух групп: внутренние источники  поиска кандидата и внешние.

      К внутренним относятся: собственная  база данных, рекомендации родственников, сотрудников или коллег по работе, внутренняя ротация.

      К внешним относятся: headhunting, поиск  с помощью кадровых агентств и  центра занятости, запросы в ВУЗы, СМИ.

      Доля  предпочтений к внутренним и внешним  источникам представлена в таблице 5.

      Таблица 5 - Предпочтения по источникам набора персонала

 

      По  данным таблицы 5 можно сделать вывод, что руководители предприятий в основном предпочитают пользоваться внешними источниками поиска персонала. Однако надо заметить, что большую долю предпочтений во внешних источниках занимают средства массовой информации. Это лишний раз доказывает, что руководители предприятий нашей страны не слишком доверяют специалистам по данному вопросу, что опять-таки возвращает нас к основной задаче агентства научить руководителей пользоваться услугами профессионалов.

      На  вопрос, эффективно или неэффективно оценивается каждый из предложенных методов, были получены ответы представленные в таблице 6.

      Таблица 6 - Эффективность методов отбора персонала

 

      По  результатам таблицы 6 можно сделать следующие выводы. Во-первых, и внешние, и внутренние источники получили примерно одинаковую оценку, однако внешние источники оцениваются выше. Во-вторых, по мнению руководителей предприятий, поиск персонала при помощи кадровых агентств наиболее эффективен по сравнению с остальными источниками, кроме Headhunting. Надо заметить, что к услугам кадровых агентств обращаются чаще, чем к услугам центра занятости. Далее, предприятия, которые используют такой метод, как Headhunting (таких всего 1 % из всех принявших участие в анкетировании), оценивают данный метод, как наиболее эффективный.

      Теперь  перейдём к самому процессу найма  работника. Существует много методов  знакомства с навыками, со знаниями и умениями работника, с его способностями. В таблице 7 показано, какому методу руководители предприятий отдают предпочтение.

      Таблица 7 - Предпочтения по методам оценки