Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

     Заключительный  этап конкурса начинается с заседания комиссии и подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

     Назначение  по результатам конкурса на соответствующую вакантную должность оформляется распоряжением (решением или иным актом) руководителя. При приеме на вакантную должность работник заполняет все необходимые документы.

     Каждому принятому новому работнику устанавливается  испытательный срок продолжительностью 3 месяца. Испытательный срок дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает зарплату, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течении испытательного срока начальник отдела уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. В магазине по истечению испытательного срока проводится анонимный опрос (анкетирование) всех работников, сотрудничавших с испытуемым, в том числе и начальника отдела, в который был принят работник на испытательный срок, с целью оценки деловых качеств испытуемого. Предлагается оценить наличие умений, знаний, необходимых в работе (профкомпетентность); самостоятельность в работе; хороший самоконтроль в работе; ответственность, дисциплинированность, собранность и другие качества, необходимые для работы на данной должности.

     По  итогам анкетирования начальник  отдела принимает решение о том, подходит испытуемый для постоянной работы на данной должности или подлежит увольнению.

     Прежде  чем определить степень эффективности  действующей системы набора и отбора персонала необходимо рассмотреть способы набора и отбора на момент образования данной организации.

     При создании предприятия  четко сформированной системы набора и отбора персонала не существовало. Согласно информации, полученной у специалиста отдела кадров, работающего в магазине со дня создания, персонал был набран из следующих источников:

     1) Знакомства.  Знакомства по линии  руководителя магазина; 
Знакомства специалистов, уже принятых на работу в магазин на тот момент.

     2) Объявления в СМИ: Объявления в газетах о наборе персонала в магазин. Кандидатов отбирали на основе следующей информации: наличие высшего или средне - специального образования, соответствующего вакантной должности; опыт работы (стаж); владение языками; медицинское заключение об отсутствии заболеваний, препятствующих исполнение должностных обязанностей.

     Таким образом, на момент создания магазина можно было скорее говорить лишь о  некоторых элементах набора и  отбора персонала, но не о системе  в целом.

     Наличие такого узкого круга требований к кандидатам на замещение вакантных должностей не позволяло учитывать многие факторы и формировать четкий набор критериев, которым должны соответствовать работники магазина. Такие методы набора сразу же показали свою несостоятельность, так как многие специалисты оказались не соответствующими занимаемым должностям, в связи с невыполнением или не качественным выполнением возложенных на них функций (об этом свидетельствует то, что за первый год работы из магазина было уволено 14 человек, из них 3 человека уволились по собственному желанию, а остальные - уволены в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе в следствии недостаточной квалификации).

     В дальнейшем специалистами отдела кадров была осознана необходимость использования  других методов при приеме на работу.

     На  основе анализа применения данного  метода в магазине можно сделать  вывод о том, что способ организации  и применения конкурса во многом совпадает  с теми достаточно рамочными определениями, которые даны в литературе. Каких-либо нововведений и заимствований из других организаций произведено не было.

     На  сегодняшний день, процесс набора продолжает сводится к объявлениям  в газетах и поиску кандидатов внутри магазина в резерве на выдвижение, однако существует много других методов, некоторые из которых подходят для магазина. В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов считается профессиональное испытание в магазине.

     С целью выявления удовлетворенности  руководящего состава работой специалистов отдела кадров в отношении процедуры набора и отбора персонала, в период прохождения преддипломной практики, было проведено следующее краткое анкетирование (использование метода экспертной оценки): руководящий состав магазина попросили оценить работу специалистов отдела кадров, отвечающих за процесс набора и отбора персонала в организацию.

     Проанкетировано было 57% руководящего состава магазина (8 человек – руководителя магазина, заместителя руководителя и начальников  структурных отделов).

     Таблица 16 - Результаты обработки анкеты  «Оценка удовлетворенности начальников отделов работой специалистов отдела кадров в отношении набора и отбора персонала»

 

     По  результатам анкетирования в таблице 16 выяснилось, что большее количество опрашиваемых, а именно 7 человек из восьми, не очень устраивают сроки заполнения вакансий. На наш взгляд, это связано в большей степени с тем, что во-первых, в магазине не разработан документ регламентирующий работу в области поиска и отбора персонала - регламент «Порядок набора и отбора персонала в магазине»; во-вторых, не осуществляется активный поиск кандидатов на вакантную должность, с использованием всевозможных методов набора подходящих для магазина.

     На  вопрос: «Устраивают ли вас методы набора и отбора персонала в магазине применяемые специалистами отдела кадров?» основная часть ответивших указали: «вполне устраивают», среди причин и предложений по усовершенствованию выделялись: причины – возникают проблемы с новыми работниками (взаимоотношения с другими работниками, безответственность выполнения работы, несдержанность в конфликтных ситуациях и др.); предложения – внедрение дополнительных методов отбора, позволяющих выявить личные качества работников, психологические характеристики и т.д.

     Как видно из вышеизложенного, в ООО «Золотое яблоко» наблюдается недостаточность персонала, и это сказывается на трудоемкости процесса, а также увеличивает коэффициент текучести персонала, который, по данным анализа, является высоким.

     Система отбора персонала не сбалансирована. В отношении руководящих работников, начальников отдела и ведущих специалистов разработана довольно объемная и сложная система набора – конкурс, рекомендации и т.д., а в отношении рядовых работников, напротив, практически не используются научные методы отбора и оценки. Это обстоятельство указывает на то, что система отбора персонала магазина «Золотое Яблоко» нуждается в оптимизации.

 

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ ОТБОРА  ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ  «ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО» 

    3.1 Мероприятия по совершенствованию системы отбора персонала при найме в магазине «Золотое Яблоко» 

     На  основе проведенного во втором разделе  дипломной работы анализа был  сделан вывод, что действующая система  набора и отбора персонала нуждается  в дополнении, и в проектной  части дипломной работы поставлена цель – предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы набора и отбора персонала.

     Если  в магазине  будет действовать  эффективная система набора и  отбора персонала, которая позволит тщательно подбирать квалифицированный  персонал, то это окажет влияние  на:

     1) результаты деятельности магазина;

     2) сформируется сплоченный коллектив,  что обеспечит более стабильную  работу всех отделов, а следовательно  и магазина в целом;

     3) повысится эффективность расходования  денежных средств за счет экономии  средств на ежегодное обучение  работников магазина, в результате эффективного подбора уже достаточно профессионально подготовленного персонала. На сегодняшний день магазин ежегодно направляет на обучение (повышение квалификации) минимум двух сотрудников, цена за обучение на одного человека составляет 30 тысяч рублей.

     Кроме того, целесообразно сформировать кадровый резерв.

     Регламент работы по отбору претендентов для  формирования внешнего резерва может  быть следующим:

     А. Первый этап: подготовительный  (выполняется руководителем подразделения и сотрудником системы управления персоналом).

     1. Определение, на основании квалификационного  справочника Минтруда РФ, профессиограммы  внутрифирменных квалификационных  требований по вакансии.

     2. Определение уровня оценки претендентов.

     3. Срок исполнения не более 5 дней с момента возникновения заявки. Итоговым документом является внутренний квалификационный стандарт, в котором указано: наименование профессии; образовательные требования; возрастные и половые ограничения; что должен знать специалист; какими практическими навыками владеть; какими профессионально - важными качествами должен обладать (в виде идеального сравнительного профиля на основании профессиограммы);

     4. Квалификационный стандарт утверждается  заместителем генерального директора  по управлению персоналом.

     Б) Второй этап 2: предварительный (выполняется специалистом отдела кадров)

     1. Приветствовать пришедшего.

     2. Уточнить цель прихода.

     3. Выяснить интересующую вакансию.

     4. Уточнить источник получения  информации о вакансии.

     5. Провести первичный опрос претендента, для выяснения признаков, по которым нецелесообразно продолжать дальнейшие отношения (согласно утвержденному квалификационному стандарту): имеет образование ниже необходимого; имеющийся профиль подготовки не совпадает с требуемым; возраст, более чем на 5 лет отклоняется от заданных параметров; имеет опыт работы, не схожий с требуемым; имеет значительный период безработицы или незанятости (более 9 месяцев), при отсутствии объективных причин (переезд, уход за родственником); имеет неопрятный внешний вид (запах), признаки алкоголизации, наркотизации, социальной деградации;

     В) Третий этап: формирование первичной  выборки (выполняется специалистом службы управления персоналом).

     1. В случае отсутствия вышеперечисленных  признаков, проинформировать претендента  о вакансии и предложить ему заполнить установочную анкету, обратив внимание претендента на необходимость ответа на все вопросы.

     2. Проверить полноту заполнения  анкеты, обращая внимание на пропуски  совершенные претендентом. В ходе  проверки особо уточнить и  сделать соответствующие пометки на полях анкеты или в листе экспертной оценки кандидата:

     а) социальный блок.

     характер  ближнего окружения претендента  с целью выявления косвенных  признаков способствующих или мешающих его успешности

     чем, занимаются родители претендента (должности, которые занимают в настоящее время);

     есть  ли братья и сестры, и чем они  занимаются;

     семейное  положение (есть ли примеры неудачного построения отношений);

     б) образовательный блок.

     причины, по которым претендент выбрал имеющуюся  у него специальность, обращая особое внимание на ответы типа «было все равно», «родители посоветовали», «за компанию» и т.д.;