Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

 

      По  данным таблицы 7 отчётливо видно, что на предприятиях отдают предпочтение такому методу, как интервью. Данный метод является наиболее популярным и наиболее простым, но использование данного метода не всегда даёт желаемого результата.

      Assessment-center метод пользуется невысоким спросом,  но это, также как и в случае  с headhunting, объясняется новизной данного метода и неумением его использовать.

      Метод Assessment-center является методом индивидуальной и групповой оценки сотрудников. Он применим как для претендентов на руководящие позиции, так и  для кандидатов на рядовые вакансии.

      Суть  метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

      Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника  готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

      Деловые игры также не часто используются на предприятиях г. Екатеринбурга. Руководители ещё не умеют пользоваться удобными и эффективными методами оценки кандидата, этим и объяснятся столь низкий уровень использования данных методов.

      Ниже  также представлена оценка руководителями предприятий или подразделений  эффективность каждого метода таблица 8.

      Таблица 8 - Оценка руководителями методов оценки

 

      Как видно из таблицы 8, интервью, профессиональное тестирование и стажировка на рабочем месте получили наиболее высокую оценку среди наиболее популярных методов.

      Метод Assessment-center не пользуется высокой популярностью, однако эффективность данного метода оценивается на самом высоком уровне.

      Для достижения максимального удовлетворения работодателей вновь принятыми  на работу сотрудниками необходимо использовать эти методы в совокупности; необходимо внедрять такие методы как Assessment-center, деловые игры (они пользуются самой низкой популярностью); потребителю нужно показать, что они на самом деле довольно эффективны.

      Всё вышесказанное можно отнести  к задачам консалтингового агентства.

      При рассмотрении вопроса о том, кто принимает участие в отборе персонала, были получены следующие ответы:

      в 50% из всех опрошенных предприятий в  отборе принимает участие генеральный  директор;

      в 29% - линейный руководитель;

      в 9% - главный бухгалтер;

      директор  по персоналу, психолог, внешний консультант занимают долю по 4%.

      Конечно же, это не совсем желательный результат. Отбором и наймом персонала должен заниматься специалист. У людей других должностей существуют свои обязанности.

      А на вопрос, кто принимает решение  о найме на работу того или иного работника, ответы немного отличаются от предыдущих:

      в 54 случаях из 100 решение принимает  генеральный директор;

      в 21 случае - линейный руководитель;

      директор  по персоналу и главный бухгалтер  принимают решение в 4 случаях  из 100;

      в 17 случаях решение принимается  коллегиально.

      Эффективность работы каждого из участников отбора не ниже 90%.

      Здесь надо заметить, что директор по персоналу  имеет очень низкую долю в принятии решения, хотя предполагается совсем другое. Это можно объяснить по-разному: может быть, руководители не довольны работой специалистов по персоналу на своём предприятии, может быть, таких специалистов просто нет.

      В итоге можно сказать, что главную  роль в процессе найма и отбора персонал играет, естественно, генеральный директор.

      Теперь  рассмотрим, какие требования предъявляются  к кандидату при найме на работу.

      На  первое место работодатели ставят деловые  качества работника, к которым относится: целеустремлённость, предприимчивость, требовательность, коммуникабельность.

      На  второе место ставят психологические  качества кандидата. Это и активность, и независимость, инициативность, коллективизм.

      Третье  место в требования работодателя занимают профессиональные качества работника: теоретическая подготовка, практический опыт.

      Но  надо заметить, что все эти качества стоят примерно на одинаковом уровне предпочтений.

      В таблице 9 представлены причины отказа работнику в должности.

      Таблица 9 - Причины отказа работнику в должности

 

      Как видно из таблицы 9, отсутствие интереса к должности и внешний вид кандидата играют решающую роль при найме на работу.

      Если  предприятие пользуется услугами профессионалов при поиске работников, то заинтересованность в работе можно определить с помощью всевозможных тестов. Если на предприятии предъявляется такое требование, как наличие интереса к должности, то это облегчит работу при выборе кандидата. Что касается внешнего вида человека, то агентство просто-напросто не позволит себе предлагать клиенту кандидата, который выглядит неподобающим образом.

      64% опрошенных предприятий применяют  у себя программу адаптации,  то есть обучение персонала,  обеспечение участия в различных  конференциях, форумах. В основном, ответственным за реализацию данной программы на предприятии является линейный руководитель.

      На  основании вышеизложенного можно  сделать ряд выводов:

     Успешная  реализация целей любого предприятия  непосредственно связана с оптимальным  использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Особенности предприятия малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.

     Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

     Задача   службы   персонала,   осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

 

2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  В МАГАЗИНЕ «ЗОЛОТОЕ  ЯБЛОКО» 

    2.1 Общая характеристика  магазина 

     Исследуемое предприятие – ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.

     В соответствии с Гражданским Кодексом РФ магазин «Золотое яблоко» - общество с ограниченной ответственностью. ООО  «Золотое яблоко» имеет 3 Учредителей, действует на основе Устава и Учредительного договора.

     Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли.

     На  предприятии работает более 500 человек (включая управленческий персонал), что позволяет отнести предприятие к категории средних по масштабам г.Екатеринбурга. Исполнительным органом ООО «Золотое Яблоко» является совет директоров, в который входят учредители.

     Характеризуя  тип организационной структуры  компании «Золотое яблоко», необходимо отметить, что она имеет линейно-функциональную  структуру. Ее особенности в том, что это иерархически организованная структура, характеризующаяся выделением зон ответственности и единоначалием. В общем виде организационная структура отдела продаж компании представлена в Приложении 4.

      Преимущества  данной структуры: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые указания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

     Стиль управления – авторитарный, отличается повышенной степенью недоверия и контроля со стороны руководителей. 

     Директор  решает самостоятельно все вопросы  деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени  фирмы, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

     Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса.

     Конкретные  цели ООО «Золотое яблоко» такие:

• достижение прибыльности;
• завоевание стабильного положения на рынке;
• увеличение финансовых ресурсов;
• оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);