Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Служба управления персоналом. Противоречия в интересах этих субъектов отбора персонала находятся в нескольких плоскостях. Во-первых, это область властных полномочий. В современных условиях формирования цивилизованных отношений в управлении персоналом еще не преодолены методы приема на работу "по знакомству". Подавляющее большинство руководителей находятся в плену своих иллюзий о том, что они способны сами, без привлечения специалистов по отбору персонала найти и оценить качества претендентов, проявив при этом свою власть - "кого брать, а кого не брать". Наличие же точных, научно обоснованных методик отбора требует корректировки своих суждений в соответствии с мнениями и оценками других участников отбора персонала. Позиция руководителя в этом вопросе в решающей мере обусловливает роль и место службы управления персонала, а также полноту процесса отбора [8, c.90].

      Во-вторых, квалифицированная служба управления персонала понимает, что качество отбора зависит от полноты процесса отбора и качества методик оценки претендентов, а также от того, что качественный отбор не может быть проведен в очень сжатые сроки. С этой точки зрения она вступает в противоречия с интересами (а иногда и жесткими требованиями) высших и линейных руководителей [21, c.35].

      В-третьих, качественное проведение отбора, методическое и организационное обеспечение  которого входит в функции службы управления персоналом, требует определенных затрат. Руководство организации не всегда готово обеспечить выделение необходимых ресурсов на эти цели.

      Основой регулирования этой группы противоречий является осознание единства интересов  высшего руководства и службы управления персоналом в формировании качественного трудового потенциала организации, в формировании и поддержании имиджа, в том числе в рамках работы на рынке труда.

      Высшее  руководство, линейный руководитель - Эксперты. Привлечение экспертов (профессионалов в определенном направлении деятельности организации, психологов, центров по отбору и оценке персонала и др.) к процессу отбора требует от организации значительных финансовых затрат. Это противоречие чаще всего снимается путем привлечения экспертов для отбора на наиболее значимые должности. Кроме того, эксперты не могут знать конкретной специфики содержания и характера труда на вакантном рабочем месте, поэтому они осуществляют отбор на относительно абстрактные типовые должности (маркетолога, бухгалтера, менеджера по продажам и пр.). В связи с этим оценки экспертов могут не совпадать с мнением субъектов, работающих в данной организации. Объективно возникает вопрос о достоверности экспертных заключений и о том, насколько соответствуют эти оценки конкретной производственной ситуации. Одним из механизмов регулирования подобных противоречий может стать привлечение экспертов к процедурам описания работы на вакантном рабочем месте и определение требований к кандидатам [11, c.100].

      Высшее  руководство, линейный руководитель - Государство. Интересы работодателя противоречат интересам представителей государства (служба труда и занятости, юридические и другие контролирующие инстанции) в том, что государство ограничивает работодателя в вопросах приема на работу и внутриорганизационных перемещениях нормами установления испытательного срока (в частности, запрещено устанавливать испытательный срок сотрудникам, принятым в организацию по конкурсу), нормами условий труда, нормами налоговых отчислений на заработную плату (обходя которые организация применяет полулегальные схемы оплаты труда, о чем в процессе отбора не следует информировать кандидатов), нормами заключения трудовых соглашений (в частности, срочный трудовой контракт возможно заключать только на выполнение ограниченных во времени работ) и др. Работодатель в силу ряда причин, в том числе из-за несоответствия положений ТК РФ условиям функционирования рыночных отношений, заинтересован в том, чтобы продолжить испытания качеств претендентов и после официального приема на работу, не всегда имеются возможности обеспечения нормативных требований в условиях труда. В современных условиях эти вопросы со стороны государства практически не контролируются, а очень высокая зависимость работников от работодателей не стимулирует последовательное и жесткое отстаивание ими своих интересов в органах государственной власти [26, c.32].

      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Претендент. По сути, существование отбора как элемента системы управления персоналом и предназначено для разрешения в первую очередь этих противоречий. Работодатель заинтересован в получении такого работника, который бы имел высокий трудовой и творческий потенциал, соответствовал требованиям организации, был не слишком притязательным в вопросах оплаты и условий труда и пр. Отбор персонала призван выявить, насколько желания и возможности работодателя соответствуют желаниям и возможностям кандидатов на работу. С другой стороны, претенденты заинтересованы в получении работы и стремятся в процессе отбора произвести хорошее впечатление, иногда даже представить себя с наиболее лучшей стороны, чем на самом деле. Для того чтобы получить более объективную оценку качеств претендента и применяются различные механизмы отбора, привлекаются к оценке эксперты [19, c.82].

      Однако  не следует рассматривать эти  противоречия как противостояние. В процессе отбора работодатель получает информацию о состоянии рынка труда, оценивает необходимость и возможность совершенствования политики управления персоналом, степень привлекательности организации, ее конкурентные преимущества и пр. В рамках отбора могут происходить корректировки требований организации и претендента по уровню оплаты труда, по длительности сотрудничества, по возможностям дальнейших трудовых перемещений. Кандидаты на работу в процессе отбора уточняют собственное мнение о своих профессиональных, деловых и личностных качествах, более реально в дальнейшем оценивают свои преимущества и недостатки, возможности трудоустройства, приобретая тем самым опыт участия в конкурсных отборах [14, c.88].

      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Коллектив, Профсоюз. В рамках отбора персонала коллектив и профсоюзы отстаивают интересы профессионально-должностного продвижения работающих сотрудников, выдвигают и поддерживают их. Однако работодатель не всегда может быть заинтересован в заполнении вакантной должности работниками организации, так как это влечет за собой появление новой вакансии (взамен перемещенного сотрудника). Необходимо первичное обучение и адаптация сразу двух человек (перемещенного и принятого), что на первых порах может отрицательно повлиять на результативность деятельности. Одним из способов разрешения подобных противоречий может служить реализация наряду с механизмами отбора прогрессивных технологий трудовых (в том числе карьерных, ротационных) перемещений [21, c.116].

      Следует отметить и то, что в контексте данных групп интересов интересы линейного руководителя находятся в пограничном состоянии между высшим руководством и коллективом, т. е. его объективное положение предопределяет сочетание интересов всей организации (как представителя администрации) и интересов локального структурного подразделения (как выразителя мнения коллектива). Интересы коллектива и профсоюзов совпадают в процессе отбора в большей мере.

      Служба  управления персоналом - Эксперты. Привлечение экспертов к участию в отборе персонала обусловливается необходимостью более точной и независимой оценки качеств претендентов. В свою очередь эксперты, являясь профессионалами в узкой сфере деятельности, могут не полно представлять цели, задачи отбора на данную конкретную должность, иметь свои личные представления о проведении процесса отбора, а в своих оценках смещают акцент на значимость именно тех качеств, которые они призваны оценивать. Например, психологи часто настаивают на ведущем значении психологических характеристик, а эксперты-специалисты по профилю занимаемой должности - на приоритете профессиональных знаний и умений.

      Служба  управления персоналом в этих условиях должна разработать такие механизмы  и процедуры сопоставления оценок различных субъектов, чтобы, с одной  стороны, учесть мнения экспертов, а с другой - удовлетворить потребности организации, исходящие из конкретных условий деятельности. Это требует от службы высокого профессионализма, объективности и независимости от своего непосредственного начальства (как правило, это высшее руководство), что в практической работе сделать достаточно трудно. Представителям организации служба должна ответить на вопрос: для чего же привлекаются сторонние эксперты и расходуются на эти цели средства, а экспертам - почему же их мнение учитывается не в полной мере, при этом соблюсти полноту процесса отбора и объективность выбора именно этого претендента [26, c.72].

      Служба  управления персоналом - Кандидат. Служба управления персоналом для претендентов является лицом организации. Вся организационная и основная содержательной работы в процессе отбора ложится именно на нее. Представители этой службы являются своеобразными посредниками между руководителями, коллективом и претендентами. При этом они чаще всего контактируют с претендентами и должны при этом обеспечить равное, непредвзятое отношение со всеми ими, замечая при этом их положительные и отрицательные характеристики. В процессе отбора служба управления персоналом формирует первичную информацию о претендентах, которая в дальнейшем окажется ценной при управлении трудовой адаптацией, при планировании индивидуального развития и пр. Поэтому, соблюдая доброжелательность, менеджеры по персоналу объективно выступают контрагентами претендентов, в интересах последних - проявить себя с возможно лучшей стороны, скрыв при этом свои недостатки [27, c.38].

      Исходя  из вышеизложенного, мы видим, что отбор является не только процессом, но и механизмом разрешения противоречий различных субъектов. Интересы каждого из них предопределяют наличие какого-либо этапа процесса и конкретные его процедуры. Так, например, интересы линейного руководителя могут реализовываться в его участии на этапах профессионального тестирования, в отборочном собеседовании и др. Роль и значение оценок каждого субъекта в принятии решения по выбору наиболее подходящей кандидатуры существенно зависит от его "силы" в данной организации.

      Следует заметить, что многообразие интересов  и противоречия в них не всегда является отрицательной характеристикой  процесса отбора. Напротив, именно их наличие позволяет и обусловливает необходимость проведения качественного отбора и многостороннюю оценку кандидата. Но важно при этом соблюсти баланс этих интересов, так как если будут превалировать одни их них, то может произойти смещение акцентов, "перекос" оценки, что снизит эффективность отбора. Поэтому при разработке механизмов и процедур отбора персонала необходимо не только видеть эти противоречия, но и учитывать динамику их развития, использовать такие методики, инструменты, которые позволяют снять, нивелировать эти противоречия, сбалансировать мнения разных субъектов, найти компромисс [22, c.19].

      Проведенный анализ позволяет определить отбор персонала как механизм реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места. Данное определение, на наш взгляд, отличается от имеющихся в литературе тем, что раскрывает не только технологическую сторону процесса отбора, который уже достаточно подробно описан и реализуется на практике. Данное определение показывает цель и содержание различных этапов, методов и процедур, которые как раз и отражают необходимость согласования и реализации интересов разных участников процесса отбора. Кроме того, такое понимание отбора персонала объясняет объективное отличие технологий отбора в различных организациях, что обусловлено как количественным составом участников этого процесса, так и их конкретными интересами. Одно из преимуществ такого подхода к пониманию сущности отбора персонала мы видим в том, что он указывает на последовательность разработки механизмов отбора, которая, на наш взгляд, должна происходить с помощью изучения интересов различных субъектов, выделения этапов процесса, разработки методов отбора на каждом этапе, выработки процедур согласования интересов участников отбора при принятии решения о найме [13,c.36].

      Остановимся на существующих методах оценки персонала при найме, их надежности, стоимости и получаемых результатах.

      Анализ  документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации [21, c.87].

      Качественный  анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

      Проверка  рекомендаций - это по сути продолжение  оценки резюме на достоверность. Ее также  может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической  информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

      Биографическое  интервью - это структурированная  беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную  информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь  важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата [31, c.41].

      Биографическое  интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

      Личностные  опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и  получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных  кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.