Финансовое планирование на предприятии на примере ООО «СУБР-интерагент»

    СОДЕРЖАНИЕ 

                Приложение                            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Финансовое  планирование в системе управления предприятием играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления.

     Восстановление  и развитие финансового планирования на предприятиях происходит с различной  степенью интенсивности. Формирование новых систем планирования зависит  от многих факторов, которые оказывают  влияние на уровень плановой работы. Первая группа факторов: тяжелое финансовое состояние предприятия, низкая квалификация персонала, компьютерная неграмотность работников, неэффективные системы мотивации - отрицательное влияние. Вторая противоположная группа факторов: заинтересованность руководства, инновационность персонала, эффективная маркетинговая деятельность - положительное влияние.

     Зависимость качества планов предприятий от множества  факторов доказывает сложность выбора оптимального направления развития планирования. Более того, опыт работы предприятий показывает, что изменения, касающиеся только технологии планирования, наблюдавшиеся в ходе реформирования экономики в России, могут только снизить расхождения плановых и фактических значений показателей, что конечно актуально в условиях нестабильности внешней среды. Изменения только в области технологии плановых расчетов позволяют лишь незначительно повысить «авторитет» плановой работы в глазах руководителей предприятий, который был утрачен в виду неспособности последней вырабатывать качественные планы в условиях меняющейся среды переходной экономики. Необходимо использовать принципиально новые подходы к планированию.

     Одновременно  существенные возможности для повышения  эффективности финансового планирования дает использование мирового опыта плановой работы на предприятиях в развитых странах. Однако, для внедрения современных технологий планирования отечественным предприятиям необходимо создать условия для его осуществления: изменение организационной структуры управления; внедрение управленческого учета; компьютеризация управления и производства; повышение квалификации работников, занимающихся планированием. Таким образом, важнейшей проблемой развития финансового планирования является сложность организационных преобразований в системе управления отечественных предприятий. Высокая научная и практическая востребованность глубокого исследования проблем организации финансового планирования на предприятиях предопределила выбор темы курсовой работы.

     Целью дипломной работы является исследование финансового планирования на предприятиях.

     Объектом  исследования является финансовое планирование на предприятиях, его совершенствования на примере ООО «СУБР-интерагент».

     Соответствии с целью дипломной работы поставлены и решены следующие задачи:

       - Изучение понятия финансовый план и определение его роли в экономике предприятия;

           - Изучение видов финансового планирования;

           - Исследование составления доходной части финансового плана;

           - Анализ формирования затратной части финансового плана;

           - Предложения по совершенствованию финансового плана на предприятие.

     Цели  и задачи определили следующую структуру  работы:

          - Первая глава работы посвящена определению понятий: финансового плана, принципы его осуществления. Виды финансового планирования.

          - Вторая глава посвящена рассмотрению составления доходной части финансового плана на предприятии на примере ООО «СУБР-интерагент»

      - Третья глава содержит предложения по совершенствованию финансового планирования на предприятии ООО «СУБР-интерагент»

     В основу работы легло изучение и систематизация учебной и специальной литературы по финансам предприятий, использованы нормативно-методические данные, а  также материалы СМИ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯСУЩНОСТЬФИНАНСОВОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ      И ЕГО РОЛЬ В ЭКОНОМИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ 

1.1 ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА, ПРИНЦИПЫ ЕГО       ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ 

   Финансовый  план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван  обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования, для того чтобы представить их в стоимостном выражении. Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом тут является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе[5; с 210].

   В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

   Говоря  о финансовом планировании, необходимо уточнить, что помимо планирования комплексное бюджетирование включает стадии[5, с. 210]:

     - принятия решений и их реализации;

     - учета и контроля результатов (фиксации факта);

     - анализа фактического состояния (анализа «план-факт»);

     - необходимых корректировок.

      Совершенно очевидно, что планирование только финансовых показателей (например, при планировании движения денежных средств) в отрыве от натуральных показателей (планов продаж, производства, закупок) приводит к неточностям и накоплению ошибок.

Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом: первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2-3 месяца), далее - поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми. Все планы (бюджеты) развернуты в динамике.

        Итоговые документы включают консолидированные формы планов движения денежных средств, прибылей и убытков, укрупненного баланса как предприятия в целом, так и по центрам финансовой ответственности.

        К задачам, решаемым процессе финансового планирования, относят[41; с 200]:

        - уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период - месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);

       - координация деятельности менеджеров;

       - формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;

       - единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб - финансовый язык -платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.

     При рассмотрении финансового планирования целесообразно использовать классическую схему:

       - Анализ «цели - план - факт». Анализ «цели - план - факт» проводится на верхнем уровне руководства. Здесь рассматриваются среднесрочные цели до одного года. Периодичность анализа должна быть достаточно редкой для отслеживания крупных изменений и достаточно частой для возможного внесения корректив. Рациональным выглядит период анализа от месяца до квартала.

Результаты  анализа сопровождаются пояснительной запиской. В ней отражается[41, с 202]:

        - общая характеристика хода дел;

        - крупные, основные успехи и причины/факторы их возникновения;

         - крупные, основные неудачи и причины/факторы их возникновения;

         - рекомендуемые/предполагаемые меры по улучшению позитивных и ослаблению влияния негативных факторов.

     Причины отклонений рекомендуется разделять  на управляемые (как правило, внутренние), которые специалисты предприятия  могли изменить, и неуправляемые (как правило, внешние), на которые специалисты предприятия не могли воздействовать.

          Осуществление действий. В процессе деятельности на этапах между формированием плана и фиксацией его выполнения находится этап «Действие». Весомость данного этапа намного выше, чем всех остальных, так как задействованы не только управленцы, но и весь персонал предприятия.

     На  этом этапе происходит многократное отслеживание фактического хода событий (необязательно с их фиксацией  в документальной форме) и оперативное  воздействие, весьма важное для целей управления. По сути это реализация обратных связей. Оперативное отслеживание и внесение корректив по ходу позволяет уменьшить потери из-за нескоординированности работы многих служб и специалистов[41; с. 206].

Укрупненная схема процедуры планирования включает следующие этапы:

          - план продаж;

          - план отгрузки;

          - согласование плана выпуска с возможностями производства;

          - корректировку поступлений по плану выпуска;

          - расчет расходов по снабжению, энергетике и др.;

          - сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам и оборотному капиталу;

          - корректировку планов при неудовлетворительном результате;

          - принятие плана.

     Суть  именно финансового планирования заключается в том, что одновременно планируются прибыли и движение капитала, особенно денежных средств.

     Финансовый  план включает чисто финансовую и  производственно-технологическую части. Для торговых предприятий, у которых  отсутствует производственно-технологическая цепочка, связанная с преобразованием материалов в готовую продукцию, общая схема планирования несколько упрощается.

        План продаж. Финансовое планирование необходимо начинать с планирования продаж. Готовит план продаж маркетинговая (сбытовая) служба[8, с 110].

     План  продаж состоит из плана поступлений  и плана отгрузки. Собственно продажам соответствует отгрузка готовой  продукции со склада. План продаж включает объем продаж товаров в натуральном  выражении (предполагаются средние  цены) и показывает, сколько, какой продукции и когда отгружается потребителю. План продаж формируется на основании договоров, контрактов, гарантийных писем, устных договоренностей, а также заранее ожидаемого объема продаж без предварительного заказа.

        План производства. План производства составляется исходя из плана продаж с учетом предполагаемых остатков готовой продукции на складе. Стоимость готовой продукции попадает в плановый баланс отдельной строкой.

     Под продажи и пополнение склада необходимо спланировать объем производства. Специалисты службы планирования производства (плановый отдел, планово-диспетчерский отдел, цеха) рассчитывают необходимый объем производства под планируемую отгрузку и наличие товара на складе готовой продукции по видам товаров.

     Здесь следует принять во внимание наличие  буфера - склада готовой продукции:

     Объем производства равен: сумме Запас на конец периода и Объем продаж минус Запас на начало периода[8; с. 112]

       План закупок. В соответствии с планом выпуска производственная служба рассчитывает потребности в сырье, основных и вспомогательных материалах и комплектующих План использования материалов рассчитывается по нормам расхода материалов на единицу продукции с учетом времени использования материалов в процессе производства согласно технологическим картам.

     План  закупок формируется на базе плана  материальных затрат и желаемого (планового) состояния склада сырья, материалов, комплектующих. К этому плану  целесообразно также отнести  закупки горюче-смазочных материалов (ГСМ) и других материалов, особенно если они закупаются через службу снабжения.

        План по труду. План по труду формируется в соответствии с нормами затрат времени по квалификационным группам рабочих и расценкам их оплаты.

        Накладные расходы. По природе возникновения накладные расходы учитываются как единое целое. Для получения прибыли предприятию необходимо «покрыть» величину накладных расходов разницей между продажами и расходами на собственно производство и продажу (маржинальной прибылью). Отсюда следует, что накладные расходы планируются по типам расходов и подразделениям.