Финансовое планирование на предприятии на примере ООО «СУБР-интерагент»

     Увеличение  затрат по статье Прочие налоги» на 7,8 тыс. руб. - по данным бухгалтерии РЦУ.

     Соцпрограмма  сч.90-91:экономия 105,9 тыс. руб. - перераспределение по месяцам, не прошли затраты за медосмотр.

Более наглядно изменения затратной части  видно на рисунке 8

Рисунок 8 - Изменение затратной части финансового плана ООО «СУБР-интерагент» 2009 г [создан автором]

Таблица 9- Организационная  структура, численность и оплата труда за 2010 год [создана автором]

Продолжение таблицы - 9

 

     На  рисунке 9 представлены изменения расходной  части финансового плана за период с 2008 по 1 полугодие 2010 г.

     

 

     Рисунок 9 - Изменение затратной части финансового плана ООО «СУБР-интерагент» 2008-1 полугодие 2010 

     Как видно из рисунка 9 фактическая затратная  часть значительно ниже, чем запланированная. Это говорит о том, что затраты планируют равномерно поступающим доходам.

     Проанализировав выполнение финансового плана за период с 2008 года по 1 полугодие 2010 года можно сделать следующие выводы:

         - В 2008 году выполнение доходной части составило 105,26%, то есть прирост составил 5,25%, другими словами на 12848 тысяч рублей. Как и доходная часть, затратная часть также увеличилась, то есть не выполнение составило 7,25%, другими слова на 17377 тысяч рублей. Увеличение затратной части привело к уменьшению прибыли. Прибыль в 2008 году составила 113,7 тысяч рублей, из запланированных 4642,60 тысяч рублей.

          - В 2009 году не выполнение доходной части составило 3,04%. Другими словами выручка упала на 7313,30 тысяч рублей. Так же, как и доходная часть, затратная часть финансового плана не была выполнена и составила 2,11%, другими словами экономия составила 4966,7 тысяч рублей. Прибыль в 2009 году составил 2240,73 тысяч рублей, из запланированной прибыли 4627,33 тысяч рублей.

          - За 1 полугодие 2010 года не выполнение доходной части на 30,37%, другими слова на 49364,80 тысяч рублей. Так же, как и доходная часть, затратная часть не выполнила план, сэкономив денежные средства на 17,88%, другими словами на 28431,50 тысяч рублей.

      Таким образом, доходная и расходная часть  финансового плана зависят друг от друга. Если  увеличивается доходная часть, значит будет расти и расходная  часть финансового плана, и наоборот.

      Как видно из проведенного анализа, объем предоставленных автотранспортных услуг, начиная, с 2008 года и по 1 полугодие 2010 года снижается, вместе с этим снижается и выручка, расход. Поэтому, в третьей главе будет приведен ряд мероприятий по совершенствованию финансового планирования предприятия.  
 
 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА НА ПРЕДПРИЯТИИ  

     Целью финансовой политики предприятия является построение эффективной системы  управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических  целей его деятельности.

     Все аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

     В настоящий момент предприятию ООО «СУБР-интерагент» необходима реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы.

     Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами  на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

     Основными стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются:

         -максимизация прибыли предприятия;

         - оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

         - достижение прозрачности финансово - экономического состояния предприятий для - собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

         - обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

         - создание эффективного механизма управления предприятием;

         - использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

     В рамках этих задач необходимо выполнить следующие мероприятия по ряду направлений в области управления финансами:

           - проведение рыночной оценки активов;

           - разработка мер по снижению не денежных форм расчетов;

           - проведение анализа положения предприятия на рынке и выработка стратегии развития предприятия;

          - проведение инвентаризации имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

     Следует отметить тот факт, что при разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникает основная проблема совмещения интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности предприятия.

     В качестве примера осуществления выбора направлений финансовой политики на основе полученных результатов финансово - экономического анализа может служить принятие решения о реструктуризации имущественного комплекса в результате проведенного анализа рентабельности основных средств. Если рентабельность основных фондов низкая, стоимость основных фондов в структуре имущества высокая, следует принять решение о ликвидации или продаже (передаче), консервации основных средств, целесообразности проведения переоценки основных средств с учетом их рыночной стоимости, изменения механизма начисления амортизации и т.д.

     Управление  оборотными средствами, дебиторской  задолженностью, кредиторской задолженностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования (кроме  производственных запасов), а также решение вопросов по этим проблемам требует значительного количества времени, и на этом направлении наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами: выбор между рентабельностью и вероятностью неплатежеспособности (стоимость активов предприятия становится меньше его кредиторской задолженности).

     В целях создания предпосылок для  эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых  финансово - экономических решений  необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:

          - переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;

постоянные  затраты, изменение которых не связано  непосредственно с изменением объемов  производства. К таким затратам относятся  амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты  на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;

          - смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.

     Следует учесть, что провести определенную границу между переменными и постоянными затратами достаточно сложно. Например, в затратах на электроэнергию может быть как переменная составляющая, непосредственно зависящая от объемов оказанных услуг, так и постоянная связанная, например, с освещением помещений, работой охранных систем, компьютерных сетей и т.п. Во всех случаях целесообразно стремиться к такой организации учета, при которой вся совокупность затрат четко разделена по названным группам. В случае решения этой проблемы на предприятии возникнут условия для проведения углубленного операционного анализа (анализ безубыточности, текущий функционально - стоимостный анализ и функционально - стоимостный анализ на будущие периоды).

Информационной  базой для расчетов по определению  вышеупомянутых групп затрат и разработки амортизационной политики являются бухгалтерские группировочные ведомости по учету затрат, журналы - ордера, отчеты цехов и структурных подразделений.

     Как видно из проведенного анализа во второй главе, видно, что большую долю выручки составляют клиенты, входящие в состав холдинга РУСАЛ, так же как и ООО «СУБР-интерагент». Дугими слова, можно скзать, что компания ООО «СУБР-Интерагент» зависимы, как работы холдинга. Внутри холдинга существует единая методика формирования финансового плана.

     Для того чтобы разработать механизм совершенствования организации  финансового планирования на ООО «СУБР-интерагент», необходимо, прежде всего, выделить проблемы, существующие на современных отечественных предприятиях в этой области, и объекты совершенствования.

     На  основании опыта работы специалистов консалтинговых фирм по постановке автоматизированных систем финансового планирования  был выявлен целый ряд проблем, с которыми сталкиваются отечественные  предприятия в области организации  финансового планирования:

Таблица 10- Проблемы планирования [создана автором]

 

     Многие  причины возникновения проблем  в области финансового планирования связаны с отсутствием организации  самого процесса планирования. Причинами  этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами.