Сущность и основные теории мотивации

Другими словами, наличие конфликтующих  предубеждений в атрибуции у  менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более  продуктивных взаимоотношений исследователи  считают необходимость усилий с  обеих сторон, чтобы уменьшить  расхождения в предположениях и  точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных  взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

Роль  самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности (подробно она рассматривается в гл. 4 и 9), которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение: они могут также подумать: "Мне необходим новый подход". В то же время и атрибуции влияют на самоэффективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности.

Эти различные аспекты теории атрибуции  показывают сложность поведения  человека, и осознание данного  факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и  понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические  и ситуационные факторы, а также  обработка информации – все они  влияют на схемы атрибуции в организационном  поведении. Несмотря на всю ее сложность  и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно  имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением  по построению теорий.

Новые нарождающиеся теории

Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожидания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).

Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследования показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю, скорее, как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов.

Подобно тому, как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства  имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказания определенных услуг  от имени принципала. Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организационного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, представители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач путем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мотивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непосредственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда.

Методы воздействия на мотивацию

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее "быстродействующим" является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации (переезд в новый офис, пожар, кризис на рынке и т. п.). Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, "Лучший работник месяца" (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников  на Доску Почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как  обед или посещение театра совместно  с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных  вознаграждений, хоть и увязываются  с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и  развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование ["Капиталистическое соревнование", как иногда шутят, подчёркивая, что социалистическое соревнование в нашей стране уже существовало и, к сожалению, отложилось в генетической памяти людей, в основном, как пустая формальность.] практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.

Реже встречается такая разновидность  соревнования как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие конкурсы обычно организуются на предприятиях, внедривших систему всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников, наставничеству является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно, в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию.

ПОДАРКИ

Ещё один из видов нематериального  поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях  является такой вид подарков как  акции компании или опцион (право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для  поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение  показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

СОЦИАЛЬНОЕ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких  формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального  вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения  руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может  являться словесное или невербальное признание или похвала, просьба  высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

МОТИВАЦИЯ ПОСРЕДСТВОМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА

Неотъемлемой частью системы мотивационных  факторов в любой организации  являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих  местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три  группы, рассматриваемые ниже.

Условия труда на рабочем месте

Основные мотивирующие компоненты условий труда – это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам  на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственно рабочего места, условия питания и отдыха в  перерывах.

Кроме того, условия, к мотивирующим факторам условий труда можно  отнести гибкий график перерывов  в течение рабочего дня и как  крайний вариант – предоставление свободного графика работы.

Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации  на рабочем месте является также  поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной [Более широкий термин – интерактивная  коммуникация, что подразумевает  все виды коммуникации в ходе взаимодействия на работе, громе нисходящей и восходящей.]) коммуникация между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями. Методы организации коммуникации на организационном уровне подробнее рассматриваются в главе 21 данного пособия.

Методы обогащения труда

В соответствии с моделью Хэкмана–Олдхэма [Эта модель более подробно описана в пособии по курсу "Организационное поведение".] уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника. Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом.

1. Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования разнообразных навыков и способностей. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе, горизонтальное , уход от однообразия работы является положительно мотивирующим фактором [Стоит подчеркнуть, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества выполнения новых для сотрудника функций.], влияющим на удержание сотрудника.

2. Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него неочевиден.

3. Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор (насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний (уровень гордости, с которой работники рассказывают родственникам, друзьям или соседям о том, что они делают и где работают [Очевидно, что уровень внешнего фактора значимости рабочего задания существенно зависит от рода бизнеса и известности самой организации и может резко меняться во времени. Например, работа в банковской сфере в СССР никогда не считалась особенно престижной, в середине 90-х годов в России эта работа была наиболее престижной, а после кризиса 1998 года уступила своё место работе в нефтяных и металлургических компаниях.]). Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.

4. Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.

5. Обратная связь [К сожалению, термин "обратная связь" используется в литературе (особенно в переводной с английского языка) в нескольких смыслах, которые подробно поясняются в глоссарии к данному пособию.], под которой понимается в данном случае объективная информация сотруднику о ходе и успешности работы. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от "третьей стороны": коллег и клиентов.

Оба последних фактора в большей  степени действует на мотивацию  сотрудника к достижению результата. Необходимо отметить, что, по мнению авторов модели характеристик работы, именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Развитие на рабочем месте