Сущность и основные теории мотивации

Однако в этом случае в бригаде  может возникнуть довольно жесткая  конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.

Поэтому сегодня многие организации  используют смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого  работника зависит от результатов  работы группы (как правило, переменная), другая от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная - должностной  оклад). Интересно, что некоторые  компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении  должностного оклада.

Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся по существу мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения.

Поскольку структурные подразделения  являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром  прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного  вознаграждения являются планы "участия  в сокращении издержек" и "участия  в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между  планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией  и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая  прибыль или определенный процент  плановой прибыли. Процентное соотношение  распределения между компаний и  сотрудниками, а также методы расчета  выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении - при выполнении плана по прибыли на 100 - 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130%, соотношение становится 40 (компания) : 60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда, выполнения личного плана или плана бригады Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В тоже время, существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать, ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение как лучшие работники и, наоборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты в области компенсации отмечают также ограниченность планов типа Скэнлон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель.

Вознаграждение  по итогам работы организации. Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются - премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премия по результатам работы компании, также как индивидуальные премии, выплачивается периодически - один, реже два раза в год, по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Японские  компании предпочитают выплачивать  одинаковое вознаграждение всем своим  сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации  и величиной постоянной заработной платы.

При любом сценарии распределения  этот вид вознаграждения сможет достичь  своей цели - соединения материальных интересов каждого работника  с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий: 1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и 2) понимании  каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного  премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между ее работниками. Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним из самых старых видов переменного  вознаграждения. Еще в средние  века собственники ремесленных предприятий  распределяли часть собственной  прибыли между наемными работниками. По мере того как на смену собственникам  пришли наемные управляющие популярность этого метода сократилась, поскольку  нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и результатах  в последующие годы.

Приобретение  акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20 %) от его заработной платы.

При разработке эффективной системы  материального стимулирования необходимо учитывать ряд правил:

• Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации;
• Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.
• Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
• Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.
• Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

Полтика стимулирования может считаться  успешной в том случае, если ее осуществление  примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При  определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться  соответствие между каждым элементом  непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением  прямой заработной платы

 

0

Рубрика: Мотивация, Теория

Оставить комментарий

 

Имя (обязательно)

E-mail (не публикуется) (обязательно)

Web-сайт

Войти

Имя пользователя:

Пароль:

Запомнить меня

• Регистрация

Рубрики

• Документы (4)
• Есть идея – HR технологии (14)
• Кадровая безопасность (7)
• Мониторинг (2)
• Обучение, карьера, развитие (2)
• Практическая психология в управлении (4)
• Технологии отбора и найма (3)
• Технология найма (3)
• Технология увольнения (1)
• Управление конфликтом. Групповой конфликт, забастовка (2)
• Новости (6)
• Теория (4)
• Мотивация (4)
• Услуги (5)
• Юридическая консультация (5)

Последние комментарии

• Test на Вася
• кран мостовой на Вася
• кран козловой на Вася
• Master на erherh

Топ популярных записей

• Трудовая - пережиток советских времён
• Собеседование
• Проверка шрифтов
• Безопасный работник - нанимать ли женщин?
• Кадровая безопасность и детектор лжи

 

 
Copyright © 2009 HR в практике управления. All Rights Reserved.