Сущность и основные теории мотивации

И наконец, не следует забывать, что  и вновь создаваемая система  вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к  этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме  того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение  ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального  и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может  выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для  руководящих работников - в форме  признания их заслуг. Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего  и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности.

При этом необходимо руководствоваться  следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит  в том, чтобы рост оплаты труда  не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.

Если в организации разработаны  разные системы оплаты труда и  поощрения для различных уровней  структуры, то это означает, что среди  отдельных групп сотрудников  будет формироваться собственное  отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень  своей причастности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе  позволяет связывать зарплату персонала  с результатами работы организации, а не с индексом цен.

Исследователи-бихевиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при двух условиях.

Первое: работники должны придавать  зарплате большое значение.

Второе: работники должны видеть связь  между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту  заработной платы. Необходимо учитывать  тот факт, что для всех работников требуется наличие связи между  зарплатой и достигнутыми трудовыми  результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают  приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные  работником усилия в соответствии с  такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а  вовсе не по достигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между  зарплатой и достигаемыми в итоге  трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена  на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко  определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации  занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть - определяется выслугой лет и факторами стоимости  жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его  величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого  работника конкретен, так как  его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в  зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в  том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая  подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая  оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны  с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать  вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом  перестала получать прибыли.

Стимулирование повышения эффективности  труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание, продвижение  по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что  поощрение будет вызывать еще  большую заинтересованность работника  в эффективном труде.

Таким образом, надбавка к заработной плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между многими факторами, которые  действуют одновременно и часто  никак не связаны с деятельностью  работника.

При проектировании материального  вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

• поощрять материально работников к усердной работе в организации;
• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
• платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
• если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;
• платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
• для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;
• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих  положений должна идти в первую очередь  по линии разработки систем вознаграждения, которые бы "привлекали, удерживали и мотивировали таланты"

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако, в индустриально развитых государствах премии получили широкое распространение только в 70-80-е годы.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику  лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации: 1) слабой зависимости  величины вознаграждения от результатов  работы сотрудника; 2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

Таким образом, компании выплачивают  два основных вида премий: по результатам  работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника. индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно и стимулирующего воздействия.

Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем  ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая  единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в  то время как ежегодное повышение  оклада распределяется между месячными  или двухнедельными выплатами и  не воспринимается как значительное вознаграждение. Решение о выплате  премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера  премии является система "величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом.

Организации придерживаются различных  мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу - ее величина может колебаться между 10-30% для младших руководителей и специалистов, 10-40%'- для среднего звена руководителей, 15-50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100% выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем. Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой  всегда присутствует субъективизм. Поэтому  очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую  сотрудниками систему оценки, а также  информировать их при внесении любых  изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании  анализа которых принимается  решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать  на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать  поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или  противоположных стратегическим целям  развития компании.

Если  организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей  стратегической цели, она не может  выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными  затратами.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности Получения  премия также теряет свое стимулирующее  значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

Системы групповой заработной платы

Технологические нововведения последних  десятилетий и последовавшие  за ними изменения в принципах  организации труда, делающие ключевыми  для успеха компании согласованные  усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих  организаций интерес к групповым  системам вознаграждения, при которых  оцениваются результаты работы группы и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам - результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому  ей присущи многие недостатки сдельщины. В тоже время принцип определения  величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает  дополнительные сложности. Данная система  делает возможной ситуацию, при которой  вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального  вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как с дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров ("чего стараться - и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника.