Сущность и основные теории мотивации

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.
• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.
• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.
• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.
• Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно  частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или  возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о  повышении результативности и эффективности  их деятельности.

Говоря о РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника  в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ), уже упоминавшейся  в предыдущем разделе.

С точки зрения ЭФФЕКТИВНОСТИ поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и  отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему  в форме закреплённых за ним должностных  обязанностей. Наиболее рациональный способ фиксации должностных обязанностей – уже упоминавшееся в данном пособии описание должности.

В любом случае, результативная и  эффективная работа сотрудников  должна подкрепляться реакцией со стороны  организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых  случаях должна наказываться. [Подробнее  о поощрении и наказании см. пособие по курсу "Организационное поведение".]

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации в последние  годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые  менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию  предполагают, что все люди, которым  они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации ("увольняются только предатели");

б) скорее всего, воруют (берут "откат" и т. п.) или как минимум, стараются  ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти  утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости  от реального уровня преданности  сотрудников. Отсутствие преданности  сотрудников организации помимо высокой текучести персонала  может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и  элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего  определяется как:

1. сильное желание оставаться  членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные  усилия в интересах данной  организации;

3. твердая убежденность в корпоративных  ценностях и приятие целей  данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Для создания системы мотивации  в организации и достижения с  её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый  ряд инструментов, которые принято  разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты (далее – компенсации). В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. В рамках данного пособия мы будем считать, что оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников .

Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения  оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что  повышение оклада недостаточно по сравнению  с инфляцией, повышением окладов  коллег, работников других аналогичных  организаций и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.

Более подробно инструменты мотивации  и их воздействие рассматриваются  в следующих главах данного раздела  пособия.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Большинство инструментов мотивации  требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых  является зарплата. В связи с эти  очень важен вопрос об экономической  эффективности используемой в организации системы мотивации.

Строго говоря, экономическая организация  заинтересована в работнике до тех  пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация  начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной  из основных её целей – увеличению собственного капитала.

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов – его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого  отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают  среднюю производительность работника  по направлениям деятельности (по видам  производимой продукции и типу оказываемых  услуг, по категориям, по территориальным  подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности – объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем – издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Иногда к издержкам на рабочую  силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал  организации. Любой менеджер является менеджером по человеческим ресурсам, поскольку имеет дело с поведением людей. Поэтому актуальная задача любого менеджера — обеспечивать такое  производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей  организации 

(рис.).Роль проведения персонала в достижении целей организации

Мотивация является базовым психологическим  процессом. Это самое важное понятие  в микроподходе к организационному поведению. Очень часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. Причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию.

Мотивация взаимодействует или  действует наравне с другими  опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно  другим когнитивным процессам мотивацию  нельзя наблюдать. Наблюдать можно  только поведение. Мотивация же –  это гипотетическая модель, которую  используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует  отождествлять с поведением.

В данной главе мотивация рассматривается  как базовый психологический  процесс. Аспекты прикладного характера  освещаются в следующей главе  в связи с такими понятиями, как  проектирование рабочего места и  целеполагание. В первой части этой главы уточняется понятие мотивации посредством определения взаимоотношений между отдельными ее составляющими. Дается определение и проводится анализ цикла потребность – побуждение – вознаграждение (need – drive – incentive). Следующий раздел посвящен обзору различных типов потребностей или мотивов: первичных, общих и вторичных. Основное внимание уделено общим и вторичным мотивам, включая краткое изложение результатов их исследования. В заключительном разделе главы представлены содержательные и процессуальные теории мотивации трудовой деятельности, причем особое внимание уделено современным теориям справедливости и атрибуции.

ЗНАЧЕНИЕ  ПОНЯТИЯ "МОТИВАЦИЯ"

Сегодня фактически все – и практики, и теоретики – имеют свое определение  понятия "мотивация" (motivation). Как правило, в определение включают одно или несколько из приведенных далее слов: "страстное желание", "необходимость", "пожелание", "цели", "намерения", "потребности", "побуждения", "мотивы", "вознаграждение". С точки зрения этимологии можно проследить связь слова "мотивация" с латинским movere, что означает "побуждать". Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения. Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов "потребности", "побуждение", "вознаграждение" и во взаимоотношении между ними.

На рис. 5.1 графически показан процесс  мотивации. Потребности создают  побуждения, нацеленные на получение  вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. С  позиции системного подхода мотивация  складывается из трех взаимодействующих  и взаимозависимых элементов.

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение.

ПЕРВИЧНЫЕ МОТИВЫ

Психологи еще не пришли к общему мнению, как классифицировать различные  мотивы человека, но признают, что некоторые  из них являются врожденными и  имеют физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному  – физиологические, биологические, врожденные, или первичные. В данной книге используется последний термин, поскольку он представляется наиболее исчерпывающим. Использование термина "первичный" отнюдь не подразумевает, что эта группа мотивов имеет  некое превосходство над общими и вторичными мотивами. Существует множество ситуаций, когда общие  и вторичные мотивы доминируют над  первичными. Типичными являются такие примеры, как обет безбрачия, который дают священники, и соблюдение поста по религиозным, социальным или политическим причинам. В обоих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.