Сущность и основные теории мотивации

Наиболее распространённые виды льгот  и компенсаций

Режим рабочего и свободного времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII веке в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т. д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд административного персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т. п. Подобная концепция поддерживается и действующим Трудовым Кодексом РФ, который допускает широкое разнообразие режимов работы, в том числе, работу в режиме гибкого рабочего времени (статья 102 ТК РФ).

Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствии с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам – непосредственно с клиентами, снабженцы – с поставщиками, программисты и бухгалтеры – дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

Государство в большинстве стран  устанавливает также минимальную  продолжительность оплачиваемого  отпуска для всех категорий, занятых  в народном хозяйстве. Тем не менее, многие компании предоставляют своим  сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность  отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение  сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных  дней.

Установление режима рабочего времени  может быть эффективным средством  контроля за издержками на рабочую силу. В период кризиса начала 90-х годов, связанного с переходом к рыночной экономике, многие отечественные компании переводили своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляли в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал. Во Франции и некоторых других странах Западной Европы сокращение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.

Страхование работников. Коллективное страхование – это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т. п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Нередко медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов – изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу, работника обязывают заплатить определенный процент (например, 10%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа "лишних" визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек – определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее революционных методов – выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки – премии за здоровый образ жизни.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3–5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные  планы компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или недостаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

1. достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

2. прекращение работы по найму в данной организации;

3. наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров – размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации.

Ввиду того что государственное  пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно  привлекательнее для наемных  работников во всем мире. В то же время  управление пенсионными планами  требует все большего искусства  и компетентности от служб персонала  и финансов, которые вынуждены  чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов. В России с введением  с 2002 года системы накопительных  пенсий, корпоративное пенсионное страхование  через негосударственные пенсионные фонды также получило импульс  к развитию.

НЕГАТИВНЫЕ  СТОРОНЫ КОМПЕНСАЦИЙ

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации  предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам  возможность самим решать бытовые  проблемы.

Это связано и с тем, что при  создании систем компенсации сложно обеспечить соблюдение принципа справедливости по отношению ко всем группам сотрудников. Особенно это относится к традиционной для советских предприятий "социальной сфере": детским садам и базам  отдыха, принадлежащим компании. Пользоваться этими учреждениями все сотрудники компании не смогут никогда ввиду  их ограниченной пропускной способности, а в ряде случаев невозможности  использования. Например, детскими садами не могут пользоваться сотрудники, у которых детей нет или  они уже взрослые. Использование  баз отдыха ограничено состоянием здоровья сотрудников и их интересами.

Но даже при использовании более  современных форм компенсаций могут  возникнуть подобные проблемы. Например, системы медицинского и пенсионного  страхования часто не вызывают большого интереса у молодых сотрудников, а оплаченные абонементы на шейпинг, в спортивные залы или в боулинг  – у более старших сотрудников. Бесплатное питание может оказаться  неприемлемым для сотрудников, соблюдающих  специальные диеты.

Частичным решением проблемы справедливости компенсаций является так называемый "принцип кафетерия", когда  работнику предоставляется определённый ассортимент компенсаций, из которого он может сделать выбор, не превышая некоторой максимальной суммы – "личного бюджета компенсаций". Очевидно, однако, что такой подход приводит к резкому усложнению системы  администрирования компенсаций.

Управление льготами в целом  превратилось в последние десятилетия  в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу.

Материальное  стимулирование производственного  поведения.

Вознаграждение должно ориентировать  работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система  вознаграждения должна быть хорошо понятна  каждому сотруднику организации (в  противном случае она может вызвать  неадекватную реакцию персонала  и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения  своего функционирования. Приведенные  выше цели системы вознаграждения могут  вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала.

В период экономических трудностей организации часто откладывают  на будущее прием новых сотрудников  и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату. В связи  с этим трудно дать универсальные  рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие  методы вознаграждения наиболее им подходят.

Тем не менее, исследования показали, что в организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а  проводит эксперимент в одном  из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством  убеждения сотрудников, на которых  новая система распространится  в будущем. При внедрении новой  системы оплаты руководству организации  следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать  изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения  этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация  и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить  возможные последствия ее внедрения  с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение  и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи  и взаимодополняемости.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных  систем не существует и не стоит  затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и  возможное воздействие этих недостатков  на функционирование организации, чтобы  подготовиться к нейтрализации  негативных последствий с помощью  других методов управления.