Вторая  группа товаров – автохимия попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами.  По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции  на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п.

     Наиболее  пристальное внимание руководству  предприятия необходимо обратить на автоакссесуары, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «знак вопроса». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство  предприятия не уделяет должного внимания этим товарным группам, не способствует ее продвижению.

       Таким образом, для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на  реализацию автодеталей.

     Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

     В 2009 году планируется:

• Премирование за результаты продаж (общий фонд 80 т.р.)
• Вознаграждение по итогам работы за год  (общий фонд  120 т.р.)
• Вознаграждение за выслугу лет (общий фонд 85 т.р.)

     В качестве мероприятий по нематериальному стимулированию предлагается:

• Вручение почетных грамот
• Объявление благодарностей

     В целях минимизации риска возникновения  просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для  предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

• оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
• предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
• планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
• для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

     Предлагаю в компании ООО «Центр Кузовного Ремонта» создать систему балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты будут объединены в четыре группы по уровню надежности:

• риска;
• повышенного внимания;
• надежных клиентов;
• «золотых» клиентов.

     Оценка  надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

     Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как  произведение балльных оценок по всем трем показателям.

     Таблица 3.1 – Шкала оценки показателей надежности клиента

     К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64. Отнесение фирмы к  группе надежных или «золотых» клиентов означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

     Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток  денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской  задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

     Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

     Для повышения эффективности системы  мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

     Сотрудники ООО «Центр Кузовного Ремонта» могут лишаться бонусов за следующие действия:

     -оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

     -ошибочное начисление процентов;

     -нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

     -предоставление неверной информации;

     -нарушение установленных правил документооборота и т. д.

     Внедрение предложенных мероприятий позволит сократить просроченную дебиторскую  задолженность до минимума или вообще убрать.

     3.2 Источники финансирования  и график выполнения предложенных мероприятий

 

      Составим  план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.2)

      Таблица 3.2 - План-график реализации проекта

 

      Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

      Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей. Ответственные за предложенные мероприятия и исполнители представлены в таблице 3.3

      Таблица 3.3 - Должностные обязанности работников, вовлеченных во внедрение предложенных мероприятий

     3.3. Социально-экономическая оценка  эффективности мероприятий

 

     Проведем  оценку социально-экономической эффективности  двух, подробно описываемых выше, изменений, которые необходимы для повышения  квалификации персонала, а также  повышение эффективности коммерческой деятельности (см. табл. 3.4). Эти изменения являются инструментами для решения задач, которые стоят перед головной целью предприятия – усилением позиций на рынке. 
 
 

     Таблица 3.4 - Социально-экономическая оценка проекта

       Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

     На  стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

      Торговое  предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.