Доклад

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

     На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

      Торговое  предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

      Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

     Полученные  экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

            С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

• устойчивые рыночные позиции;
• профессиональный кадровый состав;
• высокие технологии производства;
• возможность расширения деятельности.

     Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

     Анализ  кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

     - значительный рост краткосрочной  дебиторской задолженности

     - снижение коэффициента автономии

     - опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

     Предприятию для повышения эффективности  антикризисного управления следует  обратить внимание на следующие моменты:

  -стимулирования  продаж путем разработки маркетинговых  мероприятий;

  -повышение  производительности труда;

  -оптимизация  затрат на управление;

     При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта»  была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения, которая включает в себя:

     - антикризисную коммерческую стратегию

     - антикризисную стратегию управления  персоналом

     - антикризисную финансовую стратегию

    Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

     Для достижения целей предприятия –  повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на  реализацию автодеталей.

     Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

     В целях минимизации риска возникновения  просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для  предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

• оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
• предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
• планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
• для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

     Неотъемлемой  частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников  компании, вовлеченных в процесс.

     Для повышения эффективности системы  мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован  в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

     Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.