Выявление сильных и слабых сторон, угроз  и возможностей было необходимо для  проведения SWOT-анализа. Применяемый  для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

     Он  необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся  ситуации на внутренней и внешних  средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для  более объективной оценки сильные  и  слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами (Приложение2).

     На  основе сводной таблицы ответов  экспертов было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: разногласия с поставщиками, рост инфляции, устаревание техник и технологий. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду.

     Для установления связи между выявленными  сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ,  составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.13.

Рисунок 2.13 -  Матрица SWOT.

     Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную  стратегию. Для этого построим матрицу  оценки стратегии.

     Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка  определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-10). Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1). Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Таблица 2.15 - Матрица оценки стратегий

 

   Из  матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО «Центр Кузовного Ремонта» является стратегия усиления позиций на рынке (фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно введение маркетолога на предприятии). В качестве дополнения к ней также может быть использованы стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции (контроль за поставщиками) и стратегия развития продукта (развитие существующего продукта).

      Выполнение  стратегии связано с необходимостью проведением изменений, которые  должны привести к решению ряда задач:

1)  установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2)  установление соответствия между выбранной стратегией и процессами происходящими внутри организации;

3)  приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления, координация всей деятельности согласно ей;

4) улучшение финансового состояния;

5) расширение зоны действия фирмы;

6) повышение эффективности управления.

   Любые   изменения   системы  организации обязательно   влекут  за собой организационные изменения. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие сопротивлением в связи с возможными конфликтами.

     Для оценки эффективности антикризисного управления целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.16).

Таблица 2.16 - Расчет показателей эффективности антикризисного управления

 

     Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

стимулирования  продаж путем разработки маркетинговых  мероприятий;

повышение производительности труда;

оптимизация затрат на управление;

повышение скорости принятия управленческих решений.

Вывод

 

      Торговое  предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

      Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

     Полученные  экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

            С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

• устойчивые рыночные позиции;
• профессиональный кадровый состав;
• высокие технологии производства;
• возможность расширения деятельности.

     Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

     Анализ  кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

     - значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

     - снижение коэффициента автономии

     - опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

     Предприятию для повышения эффективности  антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

  стимулирования  продаж путем разработки маркетинговых  мероприятий;

  повышение производительности труда;

  оптимизация затрат на управление; 

 

      3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЦЕНТР КУЗОВНОГО РЕМОНТА»

3.1 Разработка антикризисной стратегии предприятия

      В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса (рис. 3.1).

      Рисунок 3.1 - Модель антикризисного стратегического управления предприятием

     При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта»  была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия (рис. 3.2). Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения.  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 3.2 – Разработка антикризисной стратегии в ООО «Центр Кузовного Ремонта»

    Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

    Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рисунке 3.3. 

    Рисунок 3.3 - Матрица БКГ для групп товаров

    Как видно из матрицы, наилучшее положение  в матрице – поле «звезды» занимают автодетали, поскольку в настоящий момент времени доля предприятия в реализации этих товарных групп ежегодно увеличивается. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты анкетирования клиентов предприятия, имеет тенденцию к  приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.