Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали  перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

     Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также  должны быть протестированы, прежде чем  что-либо предпринять.

     Оценка  степени необходимых изменений  в стратегии предприятия

     На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

     В соответствии с вышеизложенным схема  антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 1.6).

     

     Рисунок 1.6 - Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

     При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием  персоналом изменений требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение  антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Выводы

 

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

     На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЦЕНТР КУЗОВНОГО РЕМОНТА»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Центр Кузовного Ремонта»

 

      Торговое  предприятие «Центр Кузовного Ремонта» осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

      Торговое  предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» создано 15 октября 1994 года в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется требованием норм главы IV Гражданского кодекса РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества. По вопросам, не нашедшим отражения в Уставе общества, ООО «Центр Кузовного Ремонта» руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, а также иными правовыми актами, принятыми в пределах полномочий соответствующих государственных органов.

      В анализируемом нами «Центр Кузовного Ремонта» всего один учредитель. Он принимает участие в управлении, что отвечает интересам, с одной стороны, а с другой - получить максимальную прибыль за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.

      Целью деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» является не только получение прибыли, но и удовлетворение нужд как потребителей и деловых Центр Кузовного Ремонтаов, так и сотрудников и акционеров организации, а также  внесение своего вклада в развитие общества.

      Торговое  предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

      Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной  площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

      Закупка товара торговым предприятием ООО «Центр Кузовного Ремонта» производится по договорам с дистрибьюторами и коммерческими структурами. В настоящее время закуп товара производится по пяти новым договорам, заключенным в 2009 году, и пролонгированных уже существующих заключенных договоров. Закуп товара осуществляется на основе динамики продажи за предшествующий год, с учетом роста цен и изменения спроса населения. Основную часть автомобильных деталей и узлов ООО «Центр Кузовного Ремонта»  закупает у основных дилеров и дистрибьюторов.

      Структура управления ООО «Центр Кузовного Ремонта» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура управления  ООО «Центр Кузовного Ремонта» 

      Таким образом, на данном предприятии существует  линейно-функциональная организационная  структура.

      Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. Однако, есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

      Цели  анализируемой организации –  это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж. 

2.2. Анализ жизненного  цикла ООО «Центр Кузовного Ремонта».

 

     Основной  целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.

     При проведении исследования необходимо рассмотреть  динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1).

     Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за период 2007 – 2008 гг.

 

     По  представленным данным в таблице  2.1 построим жизненный цикл организации (рис. 2.2).

  Рисунок 2.2 - Жизненный цикл организации ООО «Центр Кузовного Ремонта»на основании показателей хозяйственной деятельности предприятия

     Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «Центр Кузовного Ремонта», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов