Разработка рекомендаций ресторану «La Maison» в области управления качеством услуг

    Ресторан  «La Maison» не может позволить клиенту, несколько раз посетившим его, отдать свое предпочтение другому ресторану. Но это возможно лишь при условии, если ресторан способен не только удовлетворить ожидания клиента, но и предвосхитить их, чтобы степень лояльности не уменьшалась при появлении нового, оригинального предложения. Модный ресторан должен постоянно искать, разрабатывать и предоставлять услугу, которая превосходит ожидания заказчиков и не имеет аналогов среди конкурентов. Он не только выявляет потребности клиентов, но и формирует набор значимых ценностей, определяемых современными тенденциями и модными направлениями общественной жизни. Такая услуга и оценивается потребителем как наивысшее качество. Только в этом случае клиенты не реагируют на другие предложения и продолжают посещать ресторан, формируя положительное общественное мнение и поддерживая статус модного заведения. Таким образом, в ресторане необходимо разработать систему контроля качества обслуживания гостей, а также создания условий для конкурентоспособности ресторана на рынке оказания услуг общественного питания.

    ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ В РЕСТОРАНЕ «LA MAISON» 

    Проведенные выше анализы показывают, что качество предоставляемых услуг в ресторане  «La Maison» требует развития и тщательной доработки.

    Так, современный ресторан должен предлагать не просто еду, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, островок уюта вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те  предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.

    Давно прошла пора, когда предприятия и  организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы.

    На  момент исследования деятельности и  технологии обслуживания в ресторане  «La Maison» не выявлены четкие нормы и стандарты по обслуживанию клиентов – так все правила поведения и функции персонала ограничивались лишь должностными инструкциями сотрудников, в частности тех, кто непосредственно общается с гостями предприятия – официанты, хостесс, бармен, администратор в зале. При приеме на работу на эти должности в ресторан, менеджер проводит собеседование, в процессе которого оцениваются личностные и профессиональные качества, подходящие на то или иное место. Руководство ресторана ограничивается лишь устными инструкциями по технологии и культуре обслуживания в ресторане, более того, большинство важных практических навыков по обслуживанию сотрудники вырабатывают сами в силу их знаний и культуры поведения. В связи с этим, не удивительно, что отзывы об обслуживании в ресторане весьма противоречивы. Кто-то остается доволен, а кто-то считает, что качество обслуживания в ресторане могло быть и лучше – просто работать могут разные официанты/бармены в разные смены/дни.

    Учитывая  вышеизложенное, основой деятельности ресторана должны стать следующие  пути повышения обслуживания:

• заинтересованность руководства высшего звена;
• создание совета для улучшения культуры и качества обслуживания;
• привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;
• обеспечение коллективного участия;
• обеспечение индивидуального участия;
• создание групп для усовершенствования систем (групп для регулирования процессов);
• обеспечение качественного обслуживания функционирования систем управления;
• разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения культуры и качества обслуживания;
• создание системы поощрений.

    Также необходимо разработать программу  контроля качества. Программа предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части  этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.

    При разработке программы контроля культуры и качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

• сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;
• быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;
• возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания в ресторане;
• постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;
• создание основы для обучения и повышение квалификации персонала ресторана.

    Реализация  целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким  образом, процесс контроля культуры и качества обслуживания состоит из нескольких этапов:

    1-й  этап: Определение масштабов измерения  культуры и качества обслуживания.

    Для того чтобы сделать первый шаг – необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы культуры и качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

    2-й  этап: Постановка вопросов, проверяющих  уровень культуры и качества обслуживания.

    Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего  плана, или сфера управления и  обслуживания  предприятия. Мнение гостей о культуре и качестве обслуживания должно изучаться на основе внутриресторанных листов - опросчиков. Сфера обслуживания ресторанного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

    3-й  этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросчики и листы проверки культуры и качества обслуживания должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала ресторана. Работа персонала ресторана должна быть сфокусирована на повышении культуры и качества обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки культуры и качества обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений между собой.

    Содержание  программы по повышению  качества предоставления услуг в ресторане «La Maison»

   Программа повышения качества обслуживания включает усилия всех подразделений ресторана.  Для ее осуществления предполагается разработка проекта программы улучшения  качества обслуживания и создание системы  контроля за соблюдением устанавливаемых стандартов обслуживания.

   Представим  последовательность внедрения данной программы в несколько этапов.

   1. Установление стандартов  и оценка выполнения  работы 

   Наиболее  важный способ улучшения качества обслуживания в ресторане «La Maison» состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих. Требования этих стандартов должны непрерывно повышаться, а служащие, выполняющие их, вознаграждаться.

   Программа управления качеством должна включать разработку стандартов обслуживания клиентов и методы оценки, насколько труд работника соответствует этим стандартам. Так в ресторане «La Maison» нет прописанных стандартов обслуживания, что говорит о том, что управление системой  качеством обслуживания имеет опосредованный характер.

   В начале разработки программы управления качеством предлагается установление регламентированных стандартов обслуживания ресторана «La Maison», которому должен следовать каждый сотрудник предприятия. Данный стандарт представлен в Приложении 4. Этот стандарт, прежде всего, обязателен к изучению и соблюдению теми сотрудниками, которые непосредственно контактируют с гостями ресторана – официанты, бармены, хостесс.

   Также для вновь нанятых сотрудников должны быть разработаны памятки по правилам обслуживания в ресторане (Приложение 5, 6). Больше всего, это касается официантов, так как эта категория сотрудников ресторана отличается высокой текучестью (частой сменой), поэтому данные памятки созданы преимущественно для официантов, которые несут наибольшую ответственность за качество предоставления услуг в ресторане.

   Кроме того, общение с сотрудниками надо строить так, чтобы они получали оценку своей работы со стороны администрации. Информация, полученная от клиентов об их удовлетворенности отдельными услугами, может изменить отношение служащих к работе. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения.

   Так предполагается установление премиальных поощрений и выплат тем сотрудникам, в чей адрес клиент дал хороший отзыв о качестве обслуживания.

   При всех предложенных мерах, программа  по повышению качества ресторанных  услуг имеет возможность не сработать. Поэтому для предотвращения данных возможностей назовем основные причины неудач:

• потеря интереса к проблеме качества и недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления;
• отсутствие человека, ответственного за работу по качеству;
• смена владельца ресторана.

   Для ликвидации возможности неудачи при внедрении программы улучшения качества в ресторане «La Maison» контроль и координацию работы по управлению качеством должен выполнять отдельный сотрудник ресторана или же должен быть включен в обязанности управляющей структуры ресторана.

   2. Создание службы  управляющего по  качеству обслуживания  в ресторане

   В данной разработке предлагается введение должности «управляющий по качеству», который подотчетен генеральному директору и осуществляет свою деятельность в тесном контакте с руководителями ресторана. С другой стороны, руководство ресторана может взять на себя функции по реализации данной программы, однако нагрузка на персонал непонятных для них сначала обязательств может иметь отрицательный эффект. Поэтому для данного проекта целесообразно включения в штат отдельной должности по управлению качества услуг в ресторане «La Maison».

   Так в организационную структуру  ресторана необходимо внести такую  структурную единицу управления как «Управляющий по качеству» (рис. 3.1).  

      

    

      

    

    

    

    

    

      

    

    

      
 
 

    Рис. 3.1. Преобразованная организационная структура ресторана «La Maison» 

   Таким образом, из преобразованной структуры  управления ресторана видно, что  основными службами, с которыми управляющий  по качеству будет иметь тесные взаимосвязи, это менеджера смены, официанты, бармены, шеф-повар и сомелье. Кроме того, консультациям и указаниям управляющего по качеству подвергаются все эти сотрудники.

   Конкретные  работы, которые выполняет управляющий  по качеству совместно с перечисленными сотрудниками ресторана следующие:

• участвует совместно в разработке программы повышения качества, а также систем, контролирующих организацию и предоставление услуг.
• осуществляет ежедневный контроль за качеством предоставляемого обслуживания и его соответствием технологическим стандартам и санитарным нормам;
• имеет право делать замечания по вопросам качества обслуживания;
• организует совместно с руководителями обучение и переподготовку персонала;
• отслеживает и рекомендует для внедрения новые ресторанные услуги, технологии, участвует в разработке стратегии предприятия. К этой работе дополнительно могут привлекаться независимые эксперты, консультационные и обучающие фирмы.
• участвует в работе ресторана и бара при разработке нового меню, винных карт и технологии обслуживания для предприятий общественного питания.

   Так, при введении данного отдела (должности  в рассматриваемом проекте) представим содержание должностной инструкции управляющего по качеству (Приложение 7).

   Представим  проект механизма данной работы в ресторане «La Maison» на рисунке 3.2. 

   

   Рис. 3.2. Алгоритм работы программы по повышению ресторанных услуг