Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Декабря 2011 в 20:12, дипломная работа

Краткое описание

Целью настоящего исследования является создание программы психодиагностики персонала для определения соответствия персонала заданным в компании компетенциям. Психологическая диагностика персонала позволит более объективно и более эффективно подходить к формированию программы обучения и развития сотрудников и послужит важным дополнением к результатам профессиональной оценки работы сотрудников менеджерами. Мы полагаем, что использование результатов психологической диагностики позволит сделать подход к обучению и развитию сотрудников индивидуализированным (исходя из выявленных зон развития человека), что, несомненно, позволит компании вкладывать деньги в нужные и эффективные программы, а также будет являться мощным мотивационным фактором, повышающим лояльность персонала.

Содержание работы

Введение 4
I Теоретическая часть. 7
1.1 Теоретические подходы к управлению совместной деятельностью. 7
а) Структурный подход 9
б) Сетевой подход 9
в) Когнитивный подход 10
г) Эмоциональный подход 12
д) Культурный подход 13
1.2 Организационная культура, как предмет социально-психологического исследования. 14
а) Основные понятия и научно-технические подходы к пониманию и изучению организационной культуры 14
б) Типология организационных культур 27
в) Компоненты и структура организационной культуры. Кросс-культурное исследование Г.Хофстеде 31
II Эмпирическая часть. 35
2.1 Метод ассесмент центр 35
2.2 Компетенции компании «Алайн Текнолоджи». 40
2.3 Принципиальная схема шкалы развития компетенций 42
2.4 Поуровневое описание компетенций «Алайн Текнолоджи» 44
2.5 Разработка упражнений на оценку компетенций. 54
2.6 Проведение ассессмент центра. 55
2.7 Обработка результатов ассессмент центра 58
2.8 Выводы 61
Заключение 63
Библиография 64

Скачать целиком (352.04 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Содержимое работы - 1 файл

Дипломная работа 1 .docx

— 387.42 Кб (Скачать файл)

     Итогом проделанной работы явилась уникальная испытанная на практике программа психодиагностики персонала по заданным компетенциям, которая может стать эффективным инструментом в решении следующих кадровых вопросов: построение системы обучения и развития персонала, мотивация персонала, командообразование, управление отношениями. 

Библиография

  1. Андреева  Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Зарубежная социальная психология ХХ столетия. М.: Аспект-Пресс, 2002.
  2. Базаров Т.Ю., Еремин                 2002.
  3. Белик А.А. Культурология. Антропологические теории культуры. М.: Рос. гос. гум. ун-т, 1998.
  4. Жарков А., Ткаченко С. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент центр», 2003. http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-3/07.shtml
  5. Журавлев А. Л., Нестик Т. А. Управление совместной деятельностью: новые направления исследований в зарубежной психологии. Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики . Выпуск 1/ под ред. В. А. Бодрова и А. Л. Журавлева. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2009. – 615 с. (Труды Института психологии РАН).
  6. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 1983.
  7. Ксенофонтова Е., Ассессмент-центр: что это ?  журнал «Управление компанией», №12, 2007 г. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/assessment-centre.shtml
  8. Липатов С.А. Личность и организация. // Социальная психология в современном мире. М., 2002.
  9. Маркова А. К. Психология профессионализма. М.:Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.
  10. Нестик T. А. Развитие культуры обмена знаниями через социальные сети  // Методические и аналитические материалы комитета ТПП РФ по деловой этике. М.: ТПП РФ, 2006. С. 133 – 145.
  11. Нестик Т. А. Социальный капитал организации: социально-психологический анализ // Психологический журнал. 2009. T. 30. № 1-2.
  12. Носкова О. Г. О соотношении понятий «профессионально важные качества», «компетенция» и «компетентность». Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики . Выпуск 1/ под ред. В. А. Бодрова и А. Л. Журавлева. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2009. – 615 с. (Труды Института психологии РАН).
  13. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995.
  14. Психодиагностика в России через 5 лет. Психология. Журнал Высшей школы экономики, 2008. T. 5, №4 http://ipp.hse.ru/publications/237.html
  15. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация. М.: Когито-Центр, 2002.
  16. Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура. СПбГУЭФ, 2003
  17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб.: Питер, 2002.
  18. Burt R. S. The Social Capital of Opinion Leaders // Annals. 1999. N 566. P. 37-54.
  19. Clark K. D. Network Structures and Teamwork // International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working / Ed. By M. A. West, D. Tjosvold  and K. J. Smith. Chichester, UK: John Wiley, 2004. P. 423 – 442.
  20. Cross R., Prusak L. The People Who Make Organizations Go or Stop // Harvard Business Review. 2002. Vol. 80. N 6. P. 104 – 112.
  21. Dennis C. Sweeney, Ph.D., Walter V. Clarke Associates. California University of Pennsylvania. The Development and Validation of the Activity Vector Analysis.
  22. Gruenfeld D. H., Mannix E. A., Williams K. Y., Neale M. A. Group composition and decision-making: How member familiarity and information distribution affect process and performance//Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1996. 67. P. 1-15.
  23. Guzzo R. A., Dickson M. W. Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness // Annual Review of Psychology. 1996. 47. P. 307 – 338.
  24. Harris R., Morran Ph. Managing cultural differences. Boston: Allyn & Bacon, 1980.
  25. Hinsz V. B. Cognitive and consensus processes in group recognition: Memory performance // Journal of Personality and Social Psychology. 1990. Vol. 59. P. 705 – 718.
  26. Hofstede G. and Associates. Masculinityand Femininity. The Taboo Dimension of National Cultures, 1998.
  27. Huxham Chris. Theorizing collaboration practice // Public Management Review. 2003. Vol. 5. Issue 3. P. 401 – 423.
  28. Kalish Yuval. Bridging in social networks: Who are the people in structural holes and why are they there? // Asian Journal of Social Psychology. 2008. Vol. 11. Issue 1. P. 53-66.
  29. Kerr Norbert L., Tindale R. Scott. Group performance and decision making//Annual review of  Psychology. 200. Vol. 55. P. 623 – 655.
  30. Maier Gunter W., Prange Christiana, von Rosenstiel Lutz. Psychological Perspectives of Organizational Learning // Handbook of Organizational Learning and Knowledge / Ed. by Meinolf Dierkes, Ariane Berthoin Antal, John Child, and Ikujiro Nonaka. Oxford, 2001. P. 14 – 34.
  31. McGuire M. Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It // Public Administration Review, 2002, Vol. 62. N 5. P. 599 – 609.
  32. Nonaka Ikujiro. A dynamic theory of organizational knowledge creation // How Organizations Learn. Managing the Search for Knowledge / Ed. by Ken Starkey, Sue Tempest and Alan McKinlay. 2nd ed., London: Thompson, 2004. P. 165 – 201.
  33. Pelled L. H. Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: An intervening process theory // Organization Science. 1996. 6. P. 207 – 229.
  34. Prichard Jane S., Stanton Neville A. Testing Belbin’’s team role theory of effective groups // Journal of Management Development. 1999. Vol. 18. Issue 7/8. P. 652 – 665.
  35. Ridgeway Cecilia L. Social Status and Group Structure // Group Processes. Blackwell Handbook of Social Psychology / Ed. By M. A. Hogg and S. Tindale. London: Blackwell Publishing, 2003. P. 352 – 375.
  36. Sadler Philip. Leadership and Organizational Learning // Handbook of Organizational Learning and Knowledge / Ed. by Meinolf Dierkes, Ariane Berthoin Antal, John Child, and Ikujiro Nonaka. Oxford, 2001. P. 415 – 427.
  37. Sapsed Jonathan, Bessant John, Partington David, Tranfield David, Young Malcolm. Teamworking and knowledgemanagement: a review of converging themes // International Journal of Management Reviews. 2002. V.4. Issue 1. P. 71 – 85.
  38. Senior  B. Team roles and team performance: is there really a link? // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1997. Vol. 70. P. 241 – 258.
  39. Wenger E. C., Snyder W. M. Communities of Practice: the Organizational Fronties // Harvard Business Review. January-February. 2000. P. 139 – 145.
  40. Weiss H. M., Cropanzano K. Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes, and consequences of affective experiences at work // Research in Organizational Behavior. 1996. Vol. 18. P. 1 – 74.

Приложения

Приложение 1. Таблица упражнений на проверку компетенций.

  Готовность  к изменениям системное мышление Ориентация  результат и  отответственность Сотрудничество  и общение Лидерство
Разогрев          
О, счастливчик!          
Бизнес  кейс «Больница»          
Комиссия  по трансплантации          
Интервью          

Приложение 2. Упражнение «Разогрев»

Упражнение  «Разогрев»

Сценарий  для ведущего 

Этапы упражнения Наблюдаемые компетенции Время
Упражнение  «Разогрев» 
(Лошади и сыновья)
  • Лидерство
  • Сотрудничество
  • Готовность к изменениям
 40 мин.
  1. Инструктаж
«Это упражнение на разогрев – как у спортсменов перед стартом. Вы все получите возможность понять формат нашей дальнейшей работы.

Итак, задача. У отца было 3 сына и 17 лошадей. Умирая, он завещал 1/2 от всех лошадей старшему сыну, 1/3 - второму сыну, 1/9 - младшему сыну. Как разделить лошадей между  сыновьями, не убивая животных? Сколько  лошадей досталось каждому сыну?»

   2 мин.
  1. Индивидуальное решение задачи
Ведущий просит каждого  назвать свой вариант ответа.		   3 мин.
  1. Групповое обсуждение упражнения
«Вы видите, что  мнения участников разошлись. У вашей  группы есть 15 минут, чтобы всем вместе решить, как разделить лошадей  между сыновьями».		   15 мин
  1. Интервью с наблюдателями
По окончанию  дискуссии наблюдатели проводят интервью со своими участниками.		   20 мин 
(2x10 мин)
 

Поведенческие индикаторы к упражнению «РАЗОГРЕВ»

ЛИДЕРСТВО

Уровни  Поведенческие проявления
3

уровень

мастерства

 В дополнение к уровню 2
  • Вовлекает в обсуждение всех членов группы, стремится прояснить мнения тех, кто недостаточно уверенно или четко предъявляет свою позицию.
2

Базовый уровень
  • Берет на себя лидерскую роль в группе. Организует процесс обсуждения ситуации, собирает все варианты решений, вовлекает пассивных участников и мотивирует их на качественную работу.
  • Убедительно обосновывает свое решение, приводит разнообразные аргументы. Гибко меняет стратегию убеждения в зависимости от сложившейся ситуации.
  • Управляет дискуссией. Слышит потребности собеседников и «продает» свои идеи с опорой на них. При сопротивлении быстро находит убедительные для оппонентов аргументы. Корректно указывает на ошибки в решениях других участников. Принимая иную точку зрения, открыто соглашается с ней только после того, как получает логическое подтверждение неправильности своего решения. Уверенно держится в конфликтной ситуации, спокойно отвечает на вопросы, замечания или возражения. Эффективно разрешает возникающие конфликты.
  • В интервью приводит успешные примеры своего сознательного влияния на ситуацию.
1

Уровень развития
  • В одном варианте: имея свою точку зрения, участвует в обсуждении эпизодически. Не берет на себя лидерскую роль. Высказывается при доброжелательном настрое других участников. Использует ограниченный набор аргументов. Защищает свое решение осторожно, часто высказывает сомнения в его правильности. При изменении ситуации затрудняется быстро перестроиться и выбрать более эффективную стратегию убеждения. Столкнувшись с сопротивлением, проявляет излишнюю уступчивость,
  • В интервью говорит, что ему не хватило убедительности, аргументов, чтобы отстоять свою позицию.
  • В другом варианте: Не берет на себя лидерскую роль. Имея свою точку зрения,  настаивает на своем, приводя при этом однообразные аргументы. При изменении ситуации затрудняется быстро перестроиться и выбрать более эффективную стратегию убеждения. Столкнувшись с сопротивлением, безапелляционно настаивает на своей позиции.
  • В интервью сетует на нежелание оппонентов понять его точку зрения.
0

Недостаточный уровень
  • Избегает участия в групповой дискуссии. Не может организовать группу и договориться об окончательном результате.
  • В одном варианте: пассивен в обсуждении. Даже имея собственное решение, молча, слушает других. 
    Не может определиться в своем мнении. Сталкиваясь с критикой, легко его меняет. 
    В другом варианте: жестко настаивает на своем, провоцируя конфликт.  Стремится «продавить» свое решение на критике коллег, не утруждая себя аргументами.
  • В интервью говорит, что не считал нужным влиять на ход обсуждения.
 

СОТРУДНИЧЕСТВО

Уровни  Поведенческие проявления
3

Уровень мастерства

 В дополнение к уровню 2
  • Вовлекает в обсуждение всех членов группы, стремится прояснить мнения тех, кто недостаточно уверенно или четко предъявляет свою позицию.
  • Находит взаимоприемлемые решения в тех случаях, когда точки зрения участников выглядят взаимоисключающими или предвосхищает и предотвращает разногласия.
2

Базовый уровень
  • Открыто обменивается информацией с представителями других подразделений при решении общих задач. Предлагает договориться о критериях, на основании которых будет принято решение. Излагая свою позицию, равномерно распределяет внимание между всеми участниками обсуждения. Проявляет равную заинтересованность в обсуждении как своих, так и чужих идей. Оказывает поддержку коллегам.
  • Задает обсуждению конструктивный тон. Стремится к эффективному принятию совместного решения. Координирует и осуществляет свои планы с учетом влияния своих действий на смежников. При возникновении конфликтных ситуаций ищет компромисс.
  • В интервью говорит о необходимости найти взаимоприемлемое решение.
1

Уровень развития
  • Включается в обсуждение в основном в тех ситуациях, когда обсуждается его идея или аналогичная, в других случаях снижает активность.
  • Стремиться, в первую очередь, к продвижению «своего» решения. Идет на поиск взаимоприемлемых договоренностей под давлением группы или более сильного лидера. Самостоятельно затрудняется найти взаимовыгодное решение.
  • В интервью говорит о необходимости отстоять свою точку зрения.
0

Недостаточный уровень
  • Ограничивается озвучиванием своего решения на первом круге.
  • Противопоставляет себя коллегам: не слушает аргументы в пользу других решений, не отстаивает свою точку зрения. Остается при своем мнении.
  • В интервью говорит либо о нежелании принимать участие в упражнении, либо о некорректном поведении группы относительно него.
 
 
 

ГОТОВНОСТЬ  К ИЗМЕНЕНИЯМ

Уровни Поведенческие проявления
3

Уровень мастерства

 В дополнение к уровню 2
  • В интервью говорит о  пользе работы с задачами, не имеющими однозначного решения.
  • «Слышит» каждую высказанную идею коллег, пытается найти рациональное зерно во всех решениях.
2

Базовый уровень
  • Сразу же «принимает» условие задачи, активно включается в процесс обсуждения. Внимательно выслушивает и каждую высказанную идею коллег, пытается найти рациональное зерно во всех решениях. Может назвать их в интервью.
  • Быстро адаптируется к стрессовой ситуации и активно включается в работу.
  • Гибко меняет свое мнение под воздействием убедительных аргументов. В интервью говорит об интересных идеях коллег и их влиянии на его собственное решение.
1

Уровень развития
  • Прислушивается к чужим решениям, при этом учитывает только те из них, которые близки его позиции или озвучены более статусными участниками.
  • Затрачивает некоторое время для адаптации к стрессовой ситуации.
  • Поддерживает решение «большинства», при этом остается при своем мнении. В интервью говорит о том, что его решение было единственно верным.
0

  Недостаточный уровень
  • Пассивен, молчит на протяжении всего обсуждения. Либо отвергает чужие точки зрения, даже не вникнув в суть предложений.
  • Не может адаптироваться к стрессовой ситуации и включиться в работу.
  • В интервью говорит о том, что не понял условия задачи или негативно отзывается о самой идее упражнения.
 

Инструкция  по проведению интервью к упражнению «Разогрев»

Цель  интервью:

Информация о работе Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)