Поведенческие
индикаторы к упражнению
«Комиссия по трансплантации»
ЛИДЕРСТВО
|
|
|
|
Уровень
мастерства |
- В дополнение
к уровню 2
- Начинает
выступление с выявления ожиданий слушателей
и в зависимости от них выстраивает свое
выступление. Переводит вопросы в диалог.
Обращает в свою пользу каверзные вопросы
аудитории и использует их для усиления
своей позиции. Вопросами подводит слушателей
к своей точке зрения.
|
|
Базовый
уровень |
- Ведет дискуссию.
Держится уверенно в течение всей встречи.
Организует процесс обсуждения ситуации,
собирает все варианты предложений, вовлекает
всех участников и мотивирует их на совместную
продуктивную работу.
- Убедительно
обосновывает свое решение, приводит разнообразные
аргументы. Выступает ярко и убедительно.
Внимательно слушает аргументы собеседника.
Гибко меняет стратегию влияния в зависимости
от меняющейся ситуации.
- Управляет
дискуссией. При появлении возражений
быстро находит убедительные для оппонентов
контраргументы. Уверенно держится в конфликтной
ситуации, спокойно отвечает на вопросы,
замечания или возражения. Эффективно
разрешает возникающие конфликты.
- В интервью
приводит успешные примеры своего сознательного
влияния на ситуацию.
|
|
Уровень
развития |
- Держится
уверенно до вопросов. При появлении
негативных высказываний либо теряется
и упускает инициативу, либо жестко останавливает
задающих вопросы. Мотивирует в основном
позитивно настроенных участников. Не
умеет привлечь на свою сторону скептиков.
- В целом доносит
свою точку зрения. Не адаптирует свои
аргументы под индивидуальные потребности
оппонентов. Доводы однообразны или не
убедительны. Слушает вопросы формально.
Может не отвечать на вопросы.
- При изменении
ситуации затрудняется быстро перестроиться
и выбрать более эффективную стратегию
убеждения. Столкнувшись с сопротивлением,
проявляет излишнюю уступчивость или
безапелляционно настаивает на своей
позиции.
- В интервью
сетует на нежелание оппонентов понять
его точку зрения.
|
|
Недостаточный
уровень |
- Держится
неуверенно или проявляет безразличие
к происходящему. Не вовлекает участников
в обсуждение.
- Речь монотонная,
невыразительная. Использует отрывочные
аргументы или отказывается от выступления.
Игнорирует вопросы.
- В ответ на
сложные вопросы быстро теряется и вступает
в агрессивную перепалку. Провоцирует
конфликты
- В интервью
говорит, что не считал нужным влиять на
ход обсуждения.
|
Поведенческие
индикаторы к упражнению
«СОТРУДНИЧЕСТВО»
|
|
|
|
Уровень
мастерства |
- В дополнение
к уровню 2
- Предлагает
такие решения, которые помогут избежать
негативной реакции руководителей. Согласовывает
с участниками основания для проведения
изменений. Предвосхищает возможные конфликты
или тактично использует их для получения
наилучшего результата.
|
|
Базовый
уровень |
- Обеспечивает
понимание коллегами сути проводимых
изменений, объясняет, как они скажутся
на работе их предприятий, и какое влияние
окажут на успех Компании. В ходе работы
кооперируется с другими, в том числе и
со скептически настроенными, членами
группы. Оказывает им помощь в понимании
их задач. Декларирует, что выработка совместного
плана - это общая задача.
- Поощряет
проявление инициативы у коллег, стимулирует
высказывание ими своих предложений, поиск
более оптимальных методов реализации
проекта. Уделяет время анализу и обсуждению
предложений участников совещания.
- Объясняет
свои действия с точки зрения выгодности
и перспективности для Компании.
|
|
Уровень
развития |
- Обязывает
коллег к участию во внедрении изменений,
директивно указывает им фронт работ в
рамках проекта. Не до конца раскрывает
цели и содержание проводимых изменений.
Обеспечивает готовность активно участвовать
в реализации проекта позитивно настроенных
коллег. При этом по отношению к негативно
настроенным коллегам применяет административные
рычаги влияния для того, чтобы обеспечить
их участие в проекте.
- Принимает
во внимание высказываемые коллегами
предложения, при этом учитывает только
те из них, которые не противоречат его
интересам. Не поощряет проявление инициативы,
активность в доработке и изменении плана
проекта. Не предлагает компромиссных
решений (идет на уступки при сильном «давлении»
со стороны оппонентов или «продавливает»
свой план.)
- Объясняет
свои предложения личной инициативой
и транслирует руководителям готовность
сделать его, нравится им или нет.
|
|
Недостаточный
уровень |
- Транслирует
коллегам собственное негативное отношение
к планируемым изменениям. Апеллирует
к тому, что его обязали заниматься этим
проектом.
- Любые проявления
инициативы коллег, высказываемые предложения
игнорирует либо подавляет.
- Не ориентируется
на достижение общекомандных целей. Ставит
перед собой задачу добиться безоговорочного
принятия своего плана. Или демонстрирует
безразличие к обсуждению.
|
ИНСТРУКЦИЯ
ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Основная
цель данного интервью: дать наблюдателям
возможность уточнить свои оценки по компетенциям.
Дополнительные
цели: дать участникам возможность отреагировать
эмоции, возникшие в ходе упражнения.
Вопросы:
- Довольны
ли Вы проведенным совещанием?
- Какие задачи
Вы перед собой ставили в совещании?
- Насколько
Вам удалось их выполнить? Почему не удалось
добиться больших результатов? Можно ли
было более эффективно провести встречу?
- Возможно
ли было больше повлиять на настой группы?
- Как Вы можете
оценить активность и инициативность
участников совещания? Пытались ли Вы
вовлечь их в обсуждения, побудить к проявлению
инициативы? Каким образом? Насколько
успешно это удалось сделать?
- Что было
для Вас самым сложным в этом задании?
- Если бы Вам
еще раз пришлось провести подобное совещание,
что бы Вы изменили в своих действиях?
Приложение
6. Отчет по результатам
ассессмент центра
ОТЧЕТ
ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ
ЦЕНТРА
МИХАИЛ
М.
Москва,
февраль- 2010
Результаты
включают в себя оценку компетенций.
Они дополняют (а не заменяют) анализ
рабочих достижений работника.
Этот отчет
является обобщением психологических
и поведенческих характеристик
человека на данный момент времени.
Отчет
включает в себя:
- Индивидуальный
профиль развития компетенций человека
- Комментарии
к профилю компетенций
- Выводы по
сильным сторонам и зонам развития
- Рекомендации
по развитию
- ГОТОВНОСТЬ
К ИЗМЕНЕНИЯМ – 2
В процессе
обсуждения Михаил выслушивает мнения
других участников. Вникает в их
аргументы, задает уточняющие вопросы.
При принятии окончательного решения
принимает во внимание альтернативные
точки зрения. При поступлении
новой информации Михаил может испытывать
легкий дискомфорт. Меняет свою точку
зрения, после того как получает
убедительный аргумент. Быстро перестраивает
свое поведение и корректирует действия,
позитивно реагируя на перемены.
Михаил
хорошо структурирует информацию. Комплексно
анализирует данные, сопоставляет разнородную
информацию, выделяет главное. Выстраивает
причинно-следственные взаимосвязи, определяет
суть проблем. Михаил формирует критерии
для принятия решений, верно расставляет
приоритеты. Делает правильные выводы
и формирует целостную картину происходящего.
На основании проведенного анализа предлагает
продуманные взвешенные решения, учитывающие
специфику ситуации. Видит потенциальные
риски своих решений, предлагает меры
по их минимизации.
- ОРИЕНТАЦИЯ
НА РЕЗУЛЬТАТ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
– 2
Михаил
ставит довольно амбициозные, но реалистичные
цели. Сталкиваясь с проблемами,
не снижает активности в достижении
цели, доводит начатое дело до конца.
Работает в среднем темпе. Принимает
на себя полную личную ответственность
за итоги и качество своей работы.
- СОТРУДНИЧЕСТВО
И ОБЩЕНИЕ – 2,5
Михаил
доброжелателен, корректен, позитивен
во взаимодействии с коллегами. Эффективно
слушает, включен в процесс. Хорошо
доносит свою точку зрения в индивидуальной
и групповой коммуникации, поддерживает
ее разнообразными аргументами, разъясняет
и «продает» выгоды своих предложений
и идей, предлагает различные варианты
взаимоприемлемых для обеих сторон
решений, ищет точки соприкосновения
с оппонентом. В групповой коммуникации
с равностатусными партнерами поддерживает
конструктивную, рабочую обстановку.
Нацелен на кооперацию.
Михаил
внимателен, корректен и позитивен
во взаимодействии с коллегами. Он ясно,
четко и структурно выражает свою
точку зрения, подбирая аргументы
как рационального, так и эмоционального
характера. Оказавшись вовлеченным в трудную
ситуацию общения, Михаил сохраняет активную
позицию, однако при этом сужает аргументацию.
В спокойной доброжелательной обстановке
или при наличии у него официальных полномочий
Михаил может взять на себя руководящую
роль в ситуации когда это значимо для
него или находится в сфере решаемой им
задачи. Однако, как правило, он уступает
лидерские функции, сам же выступает в
роли заинтересованного участника, нацеленного
на достижение общей цели.
- Развивать
перспективное и системное мышление.
Учиться смотреть на деятельность компании
с точки зрения отдаленных перспектив.
С бόльшим вниманием относиться
к событиям, происходящим в Компании,
организации работы больших корпораций
и способов их управления. Интересоваться
конкретными изменениями и инновациями
на уровне стратегии и менеджмента
Компании. Изучить литературу о методах
управления большими Компаниями. Проанализировать
новые подходы к организации
работы, их сильные стороны и возможности.
Ознакомиться с литературой: Лев
Слуцкин «Курс MBA по прогнозированию
в бизнесе», Альпина Бизнес Букс,
2006 г. «Эффективное принятие решений»,
Альпина Бизнес Букс, 2006; Коллинз Д. «От
хорошего к великому». СПб.: Стокгольмская
школа экономики, 2004 г.
- Развивать
навыки эффективной коммуникации. Регулярно
читать литературу, посвященную вопросам
ведения переговоров. Примеры литературы:
Зимбардо Ф., Ляйппе М. «Социальное влияние».
СПб.: Питер, 2001; Фишер Р., Юри У. «Путь к
согласию, или переговоры без поражений».
М., Наука, 1990; Фишер Р., Эртель Д. «Подготовка
к переговорам». ИИД «Филинъ», 1996 г; Чалдини
Р. «Психология влияния». 4-е изд. СПб.: Питер,
2004; «Эффективное деловое общение», Альпина
Бизнес Букс, 2006 г; «Ведение переговоров
и разрешение конфликтов» Альпина Бизнес
Букс, 2006г; Пол. Т. Стил, Том Бизор «Переговоры
в бизнесе. Практическое пособие», Hippo,
2004 г.
- Развивать
навыки убеждения, используя как рациональные
аргументы, так и личное влияние. Для этого
выбирать метод убеждения в зависимости
от ситуации, интересов собеседника. Использовать
эмоциональные ресурсы влияния. Показывать
людям свое воодушевление, веру в успешный
итог.
- Развивать
навыки конструктивного влияния. Брать
на себя активную роль в групповых обсуждениях:
управлять процессом, задавать регламент
обсуждения и отслеживать его выполнение,
активизировать пассивных, организовывать
процесс обмена мнениями, резюмировать
итоги. В повседневной практике выделить
ситуации, требующие убеждения коллег
или партнеров. Попробовать повлиять на
них, выяснив первоначально их истинные
интересы в спорной ситуации и переформулировав
достоинства своих предложений в терминах
выгодности их для оппонента. Серия книг
«Классика Harvard Business Review» «С чего начинается
лидер». Д. Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки.
«Эмоциональное лидерство. Искусство
управления людьми на основе эмоционального
интеллекта». М, Альпина Бизнес Букс, 2005
- Читать специальную
литературу по теме, например: Гоулман
Д., Бояцис Р., Макки Э. «Эмоциональное лидерство.
Искусство управления людьми на основе
эмоционального интеллекта». М.: Альпина
Бизнес Букс, 2006; Хайэм А. «Как вдохновить
сотрудников. Поиски стимулов и управление
эмоциями». М.: Вершина, 2006.