1. Закрытая система. Такая организация отдает предпочтение традициям и испытанным методам в деятельности. Для нее характерны иерархическая структура власти, принятие решений на верхнем уровне, вертикальные «сверху вниз» потоки информации. Больше всего в организации ценится стабильность. Она ожидает от своих членов лояльности и строгого соблюдения процедур. Преобладает негативная обратная связь.
2. Случайная система. Эта организация ценит разнообразие, изменения и нововведения. Высоко ценится индивидуальный выбор. Нет четкой фиксации ролей. Интересы индивида ставятся выше интересов группы. Решения, как правило, принимаются работниками, выполняющими работу. Руководство поддерживает творческий процесс и налагает сравнительно мало ограничений, предоставляя работникам свободу вести дела по-своему.
3. Открытая система. Организация этого типа сфокусирована на достижение результатов и тратит значительное время на процессы сбора и анализа информации, необходимой для принятия решений и разрешения проблем. Предметом дискуссии может становиться все – цели, методы, продукция. Новые и старые подходы рассматриваются на равных; делается все, что работает. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием.
4. Синхронная система. Данный тип организации направляется общим, разделяемым сотрудниками мнением о целях и задачах и путях их достижения и выполнения. Решения могут приниматься сотрудниками независимо друг от друга, но предполагается, что они соответствуют общему «видению». От сотрудников ожидается идентификация с точкой зрения коллектива и гармоничная работа в согласии с ней и друг с другом (Липатов, 1999).

    Т.Ю.Базаров  выделяет три основания для различения организационных культур: 1) способ выделения лидера и процесс принятия решений; 2) правила распределения ответственности и закрепления функций; 3) место и роль интересов конкретного сотрудника в жизнедеятельности организации. Выделяет четыре исторических типа организационных культур:

    1. Органическая культура. Организация направляется согласием с общей идеей. Проблемы решаются на основе исходного согласия с самим собой. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Желания и интересы отдельных сотрудников оцениваются по степени их согласованности с целями организации.

    2. Предпринимательская культура. Организация направляется свободной инициативой. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества. Функции и ответственность получаются такими, какими их делают люди. Желания и интересы отдельных сотрудников считаются более важными, чем интересы организации.

    3. Бюрократическая культура. Организация направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и точного продумывания. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных сотрудников подчиняются интересам организацию

    4. Партипативная культура. Организация направляется всесторонними обсуждениями. Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия. Функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости. Желания и интересы отдельных сотрудников согласуются с интересами организации путем договоренности (Базаров, Еремин, 2002, с.122-124).

    Проводя параллель между двумя последними вышеописанными классификациями, можно  сказать, что закрытая модель соответствует  бюрократической организационной  культуре, случайная модель – предпринимательской, открытая модель – партиципативной, синхронная – органической.

    Таким образом, множество типологий организационной  культуры во многом пересекаются и  копируют друг друга.

В) КОМПОНЕНТЫ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ Г. ХОФСТЕДЕ

    Организационная культура имеет процессуальный характер, ее конструируют члены организации  во главе с руководителями в ходе ежедневного взаимодействия и общения. Но при этом существует и обратное влияние: культура организации определяет то, что люди делают и то, как они  это делают.

    С.А.Липатов, проанализировав литературу, выделил следующие компоненты организационной культуры как системы (Липатов, 1999, с.95):

1. Мировоззрение, или образцы (паттерны) базовых предположений которых придерживаются члены организации в своем поведении и деятельности. Эти предположения определяют видение индивидом окружающей среды (групп, организации, общества, мира). Тесно связаны с этнической культурой и религиозными представлениями.
2. Культурные ценности, доминирующие в организации. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
3. Нормы, принимаемые повсеместно в организации, и определяющие принципы взаимоотношений внутри организации. К ним относятся и «правила игры», которые новички должны освоить в процессе организационной социализации.
4. Характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении.
5. Мифы и легенды о важных событиях и лицах, сыгравших ключевую роль в жизни организации.
6. Психологический климат в организации, проявляющийся в общей атмосфере и стиле отношений между сотрудниками.
7. Внешний и внутренний дизайн рабочей среды.

    Американский  психолог Эдгар Шейн, имя которого наиболее тесно связано с зарубежными  исследованиями в области организационной культуры, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клакхон и Ф.Л.Стродбека определяет организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные (Шейн, 2002).

    Э.Шейн представляет структуру организационной  культуры следующим образом. Он предлагает разделить составляющие организационной  культуры на три уровня.

    Первый  уровень включает в себя внешние  видимые факторы: архитектура, технологии, инфраструктура, наблюдаемые образцы  поведения.

    На  втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и зависят  от желания людей. В него входят ценностные ориентации и верования, проверяемые  в физическом окружении или через  социальный консенсус. Исследователи  часто ограничиваются вторым, «подповерхностным» уровнем, так как на следующем  уровне возникают почти непреодолимые сложности.

    Третий, «глубинный» уровень включает базовые  предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без  специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют поведение  людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную  культуру. К ним относятся: отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, природа человека, отношение к человеку, отношение к работе.

    Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена.

    К ним относятся многолетние кросс-культурные исследования голландского антрополога  Г.Хофстеде, который эмпирически  сравнивал типичные ценностные ориентации людей в разных культурах по нескольким признакам, включая маскулинность и феминность.

    Анализируя  результаты исследования, Г.Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении  менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

    Суммируя  наиболее важные различия, Г.Хофстеде выделил следующие основные параметры культуры, а именно, дистанция власти, индивидуализм, противостоящий коллективизму, маскулинность, противостоящая феминности, избегание неопределенности, контекстность и долгосрочная ориентация. (Hofstede, 1998, с.28).

    Чем больше мы постигаем концепцию культуры, тем более способны развить культурные навыки и управлять собственным  изменением. Сегодня менеджеры могут применять стратегию управления культурными различиями в целях повышения эффективности организации. Компания «Алайн Текнолоджи» в этом смысле не является исключением. Руководство компании давно осознало значимость исследования и понимания корпоративной культуры и на протяжении последних трех лет использует диагностику корпоративный культуры как инструмент повышения вовлеченности персонала для достижения более высоких результатов. Исследование корпоративной культуры, проведенное для «Алайн Тенолоджи»  в конце 2008 года американской компанией “Denison Consulting”, более 20 лет специализирующейся на диагностике корпоративных культур, показало, что одной из проблемных зон компании, требующей дальнейшего усовершенствования, является область развития человеческих талантов и способностей. Компания поставила задачу пересмотреть подход к обучению и развитию сотрудников и сделать его более эффективным. Одной из мер по реализации этой задачи стало заключение контракта с корпорацией “Bizet Human Asset Management”, около 60 лет специализирующейся на психодиагностике персонала методом «Векторный анализ деятельности» (AVA), который дал возможность компании тестировать входящих кандидатов и существующих сотрудников с целью выявления их сильных сторон и областей для развития. Метод «Векторный анализ деятельности» (AVA) был впервые предложен Уолтером В. Кларком в 1942 году. В последующие несколько лет были проведены многочисленные исследования, направленные на оценку валидности метода, и тест несколько раз видоизменялся, а с 1948 года и по настоящее время успешно применяется в бизнесе для решения различных кадровых вопросов. Более 25000 работников ежегодно проходят тестирование методом AVA (Dennis C. Sweeney, 2005). Метод AVA предсказывает поведенческие тенденции человека по следующим векторам: ассертивность (тенденция принимать риски и смело воспринимать новизну), социабельность (активное взаимодействие с окружающими людьми), спокойствие (тенденция сохранять status quo и избегать неожиданных перемен) и конформность (стремление совпадать с заданными правилами и склонность избегать конфронтаций и критики). В течение 2х лет данный инструмент успешно применялся в “Алайн Текнолоджи” для выявления зон развития сотрудников и их сильных сторон, однако, по экономическим причинам компания была вынуждена отказаться от использования данного метода.

    В нашем исследовании мы будем сравнивать результаты, полученные при тестировании методом «векторный анализ деятельности» (AVA), c результатами нашего исследования для оценки валидности метода, предлагаемого нами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II Эмпирическая часть.

2.1 Метод ассесмент центр

    Ассессмент  центр – это один из методов  комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих  методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических  и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Метод ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, в Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов.

    Согласно  статистике о разных способах исследования персонала, взятых из зарубежных источников, наиболее точными методами являются структурированное интервью и ассессмент центр.

    (Ткаченко  С., Жарков А., 2003, http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-3/07.shtml)

    По  мнению Т. Ю. Базарова, «отличие ассессмента  от других подходов к оценке состоит  именно в том, что он позволяет  достаточно точно определить коммуникативные  и деловые навыки сотрудника благодаря  множественности процедур, реализующихся  в присутствии нескольких экспертов, которые могут вместе дать более  объективное заключение относительно потенциала участников». (Базаров Т. Ю., http://ipp.hse.ru/publications/237.html).

    В современных организациях центры оценки заняты измерением, оценкой профессионально-важных качеств (ПВК) и компетенций (предварительно намеченных, выделенных в результате процедур) у конкретных лиц, либо их развитием в ходе тренировки. Очевидно, что результаты ассессмент  центров  могут быть неоценимым ресурсом для  формирования программ обучения и развития сотрудников. Именно с этой целью  мы будем проводить центр оценки в компании «Алайн Текнолоджи».

    Прежде  чем мы перейдем к описанию проделанной  нами исследовательской работы, остановимся  подробней на описании метода «ассессмент  центр», его достоинствах и ограничениях.