6. Проведение  ассессмент центра.

     Ассессмент  центр проводился по следующему, заранее составленному сценарию:

     В роли ведущего выступала менеджер по персоналу компании «Алайн Текнолоджи» - автор настоящей работы. В качестве наблюдателей были приглашены научный руководитель данного дипломного проекта и специалист по работе с персоналом – сотрудница отдела кадров компании. На этапе представления участников было проведено следующее распределение участников по наблюдателям (График наблюдений):

     Таблица 2. ГРАФИК НАБЛЮДЕНИЙ:

     Как видно из представленной выше таблицы, в процессе ассессмента каждый участник наблюдался не одним наблюдателям, а всеми по очереди, что способствует более объективной общей оценке компетенций участников. Задачей наблюдателя являлось наблюдение тех компетенций участников, для оценки которых было разработано данное упражнение. Перед каждым упражнением наблюдатель внимательно знакомился с компетенциями и соответствующими им поведенческими индикаторами, которые оцениваются в упражнении. Поведенческие индикаторы – это те элементы поведения, которые наблюдатель может увидеть в ходе выполнения участником упражнения. Индикаторы могут быть позитивными и негативными. В зависимости от их пропорции и будет ставиться оценка по компетенции. В конце упражнения наблюдатель определял итоговую оценку по каждой из компетенций, оцениваемой в данном упражнении. При этом он опирался на те позитивные и негативные поведенческие индикаторы, которые зафиксированы в листе наблюдения.

     Несмотря  на учебный характер ассессмента, о  чем было сообщено ведущим во вступительном  слове, все участники активно  включились в процесс, демонстрируя большую или меньшую вовлеченность в упражнения, в зависимости от личностных особенностей и предпочтений. Общее признание получили упражнения «Разогрев» и «О, счастливчик!».  Отдельные участники отметили, что им было особенно интересно анализировать кейс «Больница». Для одного участника наибольший интерес вызвало упражнение «Комиссия по трансплантации».

     Все упражнения были проведены с соблюдением  временного регламента и инструкций.

     Во  время обратной связи все участники признали, что ожидали более легкого времяпрепровождения и не думали, что придется «включать мозги». Все участники, кроме одного, отметили, что с пользой провели время и с нетерпением ждут обратной связи по результатам ассессмента. Один из участников сохранил присущий ему скептицизм в отношении оценочных мероприятий, выраженный в самом начале ассессмента.

     Стоит отметить, что в ходе всего ассессмента  участники демонстрировали позитивный настрой, шутили, смеялись, обменивались положительными эмоциями.

2.7 Обработка результатов ассессмент центра

     После того, как работа с участниками  была закончена, наблюдатели собрались для обсуждения и согласования оценок по каждому участнику. Обсуждение началось с выставления итоговых оценок 1-го участника, и только после того, как были согласованы оценки всех компетенций 1-го участника, наблюдатели переходили к обсуждению оценок следующих участников. В случае расхождения оценок наблюдатели, оценивавшие данного участника, поясняли свои оценки. Каждый из наблюдателей кратко рассказывал о поведении участника в том или ином упражнении и интервью, опираясь на поведенческие индикаторы, зафиксированные в листе наблюдений. В результате группового обсуждения было принято совместное решение об итоговой оценке по каждой из компетенций участников. Итоговые оценки были занесены в таблицу (Итоговый лист оценок участников).

     Таблица 3. ИТОГОВЫЙ ЛИСТ ОЦЕНОК УЧАСТНИКОВ:

     В результате ассессмент центра важно  предоставить каждому участнику развернутую обратную связь. Обратная связь должна включать оценки по каждой из исследованных компетенций, указание сильных сторон и областей для развития человека, а также рекомендации по усилению слабых сторон. Такую обратную связь удобно предоставлять в виде отчета, который передается сотруднику во время устной беседы.

     Для целей нашего исследования были составлены 2 отчета по результатам проведенного ассессмент центра (см. Приложение, стр...). Отчеты по всем остальным участникам будут составлены и предоставлены участникам позже.

     Одной из задач нашего исследования было сравнение результатов ассессмент центра с результатами тестирования работников методом AVA (векторный анализ деятельности), с целью подобрать более экономичную альтернативу тесту.

     Рассмотрим  результаты ассессмент центра на примере  участника №3 Михаила М.. В результате ассессмент центра были выделены следующие сильные стороны Михаила: ориентация  на результат (активность, высокая работоспособность, настойчивость в преодолении возникающих препятствий, ответственность), сотрудничество и общение (харизматичность, яркость, убедительность в коммуникации, корректность, доброжелательность в общении, внимание к партнеру по общению, готовность слушать его точку зрения). Результаты теста AVA дают похожий результат: Михаил М. характеризуется как человек, проявляющий в работе настойчивость, тщательность и ориентацию на качественный результат (см Приложение 6, стр. 109). Отмечаются хорошие коммуникативные навыки Михаила: легкость, терпеливость, открытость в общении с людьми, способность слушать окружающих, эмпатия, корректность и выдержка, ориентация на кооперацию и сотрудничество. Похожим образом обстоят дела и с областями для развития. В качестве недостаточно развитой области в результате ассессмент центра была выделена способность мыслить стратегически, видеть «большую картину». Аналогичные ограничения показывает и отчет AVA: Михаил характеризуется как очень тщательный, внимательный к деталям и осторожный человек. Эти тенденции могут препятствовать видению «большой картины».

     Еще одной задачей нашей работы является сравнение результатов ассессмент центра с результатами оценки, которую  выставляет непосредственный руководитель сотрудника в конце года и с общим мнением руководителя о сотруднике (с целью повышения объективности в отношении сотрудника).

     В случае Михаила М. оценки по компетенциям, которые поставил непосредственный руководитель Михаила в конце 2009 года, совпадают с результатами ассессмента. Однако результаты ассессмента некоторых участников оказались неожиданными и несовпадающими с общим мнением о человеке в компании, которое в большей степени задается его непосредственным руководителем. К примеру, участник №2 Сергей О. во время ассессмента продемонстрировал хорошие коммуникативные навыки, с готовностью и умело излагая свои идеи, аргументируя свою позицию, и заслужив в результате достаточно высокую оценку 1,5 за компетенцию «сотрудничество и общение». А согласно мнению руководителя, коммуникация является слабой стороной Сергея, отмечается нежелание и неспособность доносить свои идеи для коллег-участников совместного проекта. Такие результаты очень ценны, так как они могут явиться поводом для начала разговора, как с сотрудником, так и с его руководителем. Можно попытаться понять причины, по которым сотрудник не проявляет в полной мере свои способности. Возможно, также повлиять на мнение руководителя, расширить его представление о сотруднике, помочь преодолеть предвзятость, которая возможно существует в отношении человека.

2.8 Выводы

     Поводя  итоги проведенного эмпирического  исследования, можно сформулировать следующие выводы:

• Ассессмент центр является эффективным инструментом для развития и обучения сотрудников организации. Он позволяет выделить сильные стороны сотрудников, указав на их ресурс, определить слабые стороны и дать рекомендации по их развитию, которыми в случае необходимости работник может воспользоваться. Такой подход позволяет компании составить эффективную систему обучения и вкладывать средства в действительно нужные программы.
• Для организации, в которой есть менеджер по персоналу с психологическим образованием, проведение ассессмент центра, возможно, своими силами. Это позволит сэкономить компании средства на привлечение внешних консультантов и минимизировать использование внешних платных инструментов оценки персонала.
• При правильной подаче, ассессмент центр может быть использован как инструмент мотивации сотрудников. Сотрудники видят, что они не «винтики» в компании, что они ценны и значимы, раз компания тратит ресурсы на подобные мероприятия.
• Результаты ассессмент центра могут быть использованы для построения более эффективных взаимоотношений между сотрудником и его руководителем, позволяют снизить субъективизм в отношении человека.
• При грамотной организации, ассесмент центр может явиться инструментом командообразования, оказывать положительный эмоциональный, «встряхивающий» эффект на человека в компании.
• Результаты ассессмент центра могут быть использованы при формировании проектных команд; понимая сильные и слабые стороны работников, менеджер по персоналу или руководитель проекта может подбирать людей, взаимодополняющих друг друга.
• Отдельные упражнения ассессмент центра в сочетании с бихевиоральным интервью могут быть использованы для оценки компетенций кандидатов на открытые вакансии в компании.

Заключение

     На  примере данной работы мы исследовали  возможность психодиагностики  персонала  отдельно взятой компании методом ассессмент центр. Психологическое образование менеджера по персоналу компании, знания и контакты, полученные в результате обучения по специальности «Психологическое консультирование и психодиагностика личности», позволили менеджеру по персоналу компании провести ассессмент центр своими силами, прибегая к помощи научного руководителя данного проекта. В ходе проводимого исследования были реализованы следующие задачи:  были исследованы современные теоретические подходы к управлению совместной деятельностью, был подробно рассмотрен и изучен культурный подход как наиболее значимый для данной компании, был обоснован выбор метода исследования. В эмпирической части были описаны существующие в компании компетенции и была создана шкала оценок компетенций, были подобраны и составлены упражнения для ассессмент центра, был проведен ассессмент центр, было сделано обобщение полученных результатов и сформулированы выводы эмпирического исследования. В результате выполнения задач автор данной работы приобрел неоценимый практический опыт и теоретические знания по актуальным проблемам организационной культуры и оценки персонала.